POR LAURA V. MELÉNDEZ | lmelendez@elpais.com.uy

Su vínculo con los negocios comenzó en una empresa familiar…

Empecé mi carrera en la industria frigorífica de mi familia, mientras me recibí en Administración de Empresas en la Universidad Católica Argentina. De ahí me fui a Estados Unidos, hice un Master en Administración de Empresas en la Universidad Carnegie Mellon de Pittsburgh. Después comencé a trabajar en Alcoa (Aluminium Company of America). Trabajé un año en Estados Unidos con ellos y me trasladaron a Inglaterra. Estuve dos años allí y me transfirieron a Alemania.

¿Decidió hacer carrera en Alcoa en vez de volver al negocio familiar?

Antes de volver a la Argentina quería saber cómo se manejaban las grandes corporaciones americanas y aplicar lo aprendido en la empresa familiar, dándole más profesionalismo. Mi familia vendió los frigoríficos en 1998 y me quedé sin lugar a donde volver. Me sentí un poco perdido y admito que pasé por un período de crisis, porque me había mentalizado para volver a la empresa.

¿Qué hizo entonces?

La carrera que estaba haciendo tenía un fin que era volver y sabía que seguir ascendiendo en una corporación no era lo mío. Como estaba en una unidad de negocios de Alcoa que hacía químicos a base de aluminio y no era algo tan estratégico para la compañía, lo tomé como un desafío y me propuse comprar la división. Me junté en Londres con fondos de inversión, les hablé del negocio y cómo yo pensaba que se podía mejorar. Les gustó la idea, convencí a gente dentro del gerenciamiento de Alcoa para hacer lo que se llama Management Buyout (MBO) donde los funcionarios compran la empresa y se lo presentamos a Alcoa, que lo evaluó… y dijo que no. Ahí terminó mi carrera corporativa. Sentí que ya no había desafíos nuevos para mí, así que me fui de Alcoa y abrí mi propia empresa.

¿En qué rubro?

Fueron meses de brainstorming. Era 1999, en medio del boom de Internet, pero Alemania no había adoptado el uso de computadoras. Me propuse diseñar una especie de computadora con una sola función para que la gente pudiera conectarse a Internet sin conocimiento previo. Hoy en día es ridículo, pero me pasé mucho tiempo recorriendo Taiwán, hablando con fabricantes hasta encontrar algo que pudiéramos adaptar a lo que llamamos un "net appliance". Hoy pensar eso es una locura.

Como Internet crecía muy rápidamente teníamos que mejorar constantemente el software y como se había incorporado tanta cosa los aparatos ya no satisfacían la necesidad. Tomamos el conocimiento que habíamos desarrollado en las interfases de "touchscreen" y desarrollamos lo que hoy en día se llaman table PC. Es como una notebook, pero sin el teclado. Se manejaba con el dedo o con un stylus. Montamos una oficina en Taiwán y teníamos 35 ingenieros trabajando en esos diseños. Producíamos en Oriente y armamos toda la cadena de venta y distribución en Europa. La desarrollamos y en el 2004 la vendimos a un grupo holandés.

¿Con esa experiencia vino a Parmalat Uruguay?

En realidad había tenido otras empresas. Cuando estuve en EE.UU. haciendo el master, armé una empresa a la que llamé ITN (International Telecomunnication Network). Cuando llegué a EE.UU. me di cuenta de lo barato que era hablar por teléfono al exterior. Ahí armamos lo que hoy se conoce como servicio de "call back". Empezamos esa empresa y con ella me pude financiar los estudios en Estados Unidos. Tenía muy claro que quería aprender cómo el "corporate" de Estados Unidos manejaba las empresas para volver a Argentina.

Cuando uno empieza solo, y tiene que generar cosas porque si no lo hace no pasa nada, el primer millón de dólares de ventas cuesta mucho. Pero llegar a los próximos 10 millones cuesta todavía más. Después es más fácil pero ese principio cuesta mucho. Fue en ese momento que decidí usar todo lo que había aprendido.

Y conoció a sus socios...

Cuando estaba vendiendo la empresa conocí a Arturo (Demalde) y Sebastián (Hirsch). Sebastián estaba en McKinsey y Arturo en Siemens, ambos en Alemania. Nos conocimos en un asado de argentinos viviendo en Munich. Los tres teníamos un background similar por lo que comenzamos a pensar qué podíamos hacer. No queríamos armar una empresa nueva así que nos planteamos comprar alguna empresa que ya hubiera roto la barrera de los 10 o 20 millones de dólares que es lo que más cuesta, y a la que pudiéramos agregar nuestros conocimientos ya que lo que sabemos es gerenciar. Decidimos comprar empresas en marcha pero que estuvieran en problemas; al ser jóvenes y ansiosos queríamos hacer cambios grandes. Tampoco queríamos entrar como gerentes sino jugarnos al proyecto, que nuestro futuro dependiera del futuro de la empresa.

Empezamos a buscar empresas en Europa cuando surgió lo de Parmalat. La dimos vuelta en 18 meses. Reestructuramos una deuda de U$S 32 millones, la hicimos rentable y la llevamos de US$ 42 millones a US$ 56 millones de ventas. Aprendimos mucho y tuvimos que pagar el derecho de piso porque era la primera vez que gerenciábamos una empresa en Uruguay, que es distinto a Taiwán, Alemania o Estados Unidos.

¿Cómo surgió el negocio con Pluna?

Como Leonardo Da Vinci o los hermanos Wright, tenía alojado el bichito de la aviación. Ya había pensado mucho en aviación; cuando estuve en Inglaterra había prestado atención a EasyJet. Igual que hubo un boom de las puntocom hubo uno de las low cost, que irrumpieron y de golpe demostraron que era posible hacer una aerolínea de nada. Y eso me fascinó. Cuando leí que Pluna podía estar a la venta, hice lo imposible porque la quería para cumplir mi sueño.

El próximo paso es graduarse como piloto.

Sí, pero todavía me faltan unas cuantas horas de vuelo.

¿Qué expectativas tiene para Pluna en 2008?

Ahora estamos focalizados en la rentabilidad. Es lo más importante y en eso va todo nuestro esfuerzo. Queremos llegar a ser rentables en julio o agosto de este año, cuando ya tengamos cuatro aviones.

¿Leadgate sigue buscando nuevos negocios en Uruguay?

Cuando hablamos de buscar negocios estamos pensando en cómo hacer crecer Pluna. Y analizamos distintas formas en las cuales podemos seguir con nuestro crecimiento. En la aviación, el horizonte de planeamiento es largo porque las entregas de los aviones son largas. Hoy, si quisiéramos hacer un pedido nuevo de los Bombardier CRJ tendríamos que esperar 24 meses. Cuando hablaba de nuevos negocios me refería a cómo va a ser el crecimiento.

¿Cómo es trabajar en sociedad con el Estado?

Fue difícil al comienzo pero creo que aprendimos de los dos lados; hoy la empresa tiene un norte claro. Lo importante es que todos estamos visualizando ese norte y trabajando por ello. No sólo con los funcionarios, sino también con el gobierno. Al principio hubo muchas negociaciones, discusiones, pero ahora nos alineamos y sabemos el papel que ocupa cada uno. Es muy bueno tener al gobierno como socio porque facilita muchas cosas; hace muy bien su rol de contralor y supervisa muchas cosas. Así que estamos muy contentos con el manejo.

¿Cómo se siente personalmente luego de tres años en Uruguay?

Vine al Uruguay sin grandes expectativas y sin conocer el país; sólo había estado veraneando. Cuando llegamos con la compra de Parmalat, ahí me sentí muy cómodo y bienvenido de alguna forma por lo que es toda la comunidad empresarial; me sorprendió lo fácil que es acceder al empresariado uruguayo y a los gobernantes de todos los cargos. En Alemania era imposible llegar hasta el gerente de Mercedes Benz o de cualquier empresa alemana o con cualquier cargo político de jerarquía. Acá en Uruguay es mucho más fácil, eso abre caminos. A través del relacionamiento y el networking uno entra a la comunidad empresarial y ve la cantidad de negocios y posibilidades que hay. Empecé a ver a Uruguay con otros ojos. Aquí hay tantas cosas que se pueden hacer. Hay muchos aspectos en que está todo por hacer. Eso me gustó mucho y tal vez es un lugar donde podamos quedarnos y hacer más negocios.

¿Qué cosas ve que pueden hacerse?

Un desafío grande de Uruguay va a ser en materia de energía eléctrica. Hay problemas grandes en la región y estamos sufriendo las consecuencias del cambio climático. Tenemos que buscar formas de energía renovable y creo que Uruguay es muy propicio para eso, porque no tiene generación suficiente propia. Ese es un asunto que me gusta mucho y me interesa. En Uruguay hay muchísimas otras cosas que se pueden hacer. Es un país que tiene un gran potencial; no hay que mirar el mercado uruguayo, sino lo que se puede hacer desde acá. Entonces vamos a ir viendo las oportunidades a medida que surjan.

¿Pluna es vendible?

Lo que nos gustaría sería llevar Pluna a la bolsa. Ese es el modelo que se ha seguido en Sudamérica, basta ver lo que han hecho Copa, Tam, Gol, Lan. El modelo no ha sido vender la aerolínea, sino llevar una parte de la empresa al mercado. Para de esa forma darle liquidez y una salida a aquellos inversores que quieran capitalizar parte de su inversión… o toda. Una salida al mercado de capitales puede asegurarle un crecimiento continuo a la empresa, porque habría un vehículo para buscar más capitales en el futuro. Ese es el camino que veo en este momento para Pluna.

¿De qué depende la salida a bolsa?

De que esté lista.

¿Qué le falta para estarlo?

Para salir a EE.UU. hay que tener un monto mínimo de venta de US$ 500 millones, y Pluna hoy tiene US$ 90 millones. Además debe ser rentable y tener un plan de crecimiento. Todo eso es algo que nosotros tenemos que darle a Pluna. No basta con sumar siete aviones y volar a 15 destinos. Tenemos que ver qué viene luego de esto.

¿Puede Pluna convertirse en una aerolínea de referencia en Sudamérica?

¿Por qué no? Es importante la capacidad de soñar y probar cosas. Ésta es la gran oportunidad que vemos en Uruguay. Tal vez es más fácil para uno que viene de afuera que para alguien que está acá y que ha visto muchos fracasos. No hay que autolimitarse con las historias pasadas.

¿Se le acerca gente para proponerle negocios?

Sí, me pasa mucho. Se me acerca gente y me ofrece negocios. Se empezó a generar todo un movimiento, lo cual está muy bueno.

Nombre: Matías Campiani

Cargo: Director de Leadgate y gerente general de Pluna

Edad: 41

Estado Civil: Casado, dos hijos

Mientras atiende su iPhone en alemán, prepara una presentación en inglés o comenta algo en español.

Es fanático de Apple y Starbucks. De la primera tiene acciones y a la segunda quiso traerla a Uruguay, donde llegó en 2005 con la compra de la operación local de Parmalat, luego de vivir en EE.UU y Alemania. En un año y medio reestructuró el pasivo de la láctea y la hizo rentable. Luego de venderla a un grupo venezolano se interesó por Pluna y por la automotora Camur, representante de BMW. Este último negocio se le cayó por poquito, pero seguramente algún otro surgirá.