Las compañías comienzan a mirar más “hacia adentro” y trabajar en el desarrollo de sus empleados.

Las dificultades coyuntura es para generar nuevos empleos y las características de las nuevas generaciones que se vuelcan al mercado de trabajo, obligan a las empresas a poner el foco en sus recursos humanos, procurando desarrollar a quienes ya trabajan en la empresa.

Según la Psicóloga Beatriz Martínez, especialista en Gestión Humana, no se trata de una tendencia que estuviera muy arraigada en el mercado. El desafío se plantea con mayor profundidad cuando la atención se pone en trabajadores que son parte de las generaciones más jóvenes, donde se hace necesario desarrollar políticas que los seduzcan. A continuación, un resumen de la entrevista.

—¿Cuál ha sido la tendencia más destacada dentro del mercado de trabajo durante este año?

—Algo que compartimos todos los que trabajamos en recursos humanos es que hubo mucho movimiento a la interna de las empresas en cuanto a poner foco en los recursos humanos con que cuenta cada compañía, para desarrollar esa gente, más que ingresar gente nueva, salvo en algunas áreas particulares. Desarrollar lo que tengo, una tendencia que no estaba muy incorporada a nivel del mercado uruguayo, y por ende a mirar con más atención al personal con que se cuenta. Esa es una característica que mostró el mercado de trabajo en este año 2016.

—¿Esto responde a las dificultades para generar empleo que se verificaron durante el año o hay un cambio de cultura?

—Creo que responde a la dificultad de generar nuevos empleos, también a la dificultad que existe en las empresas para retener al personal joven, y si no se le pone foco y no se trata de motivarlos particularmente, se van a perder. Hay como una especie de combinación de factores que hace que las empresas estén mirando más para adentro.

El mercado se movió menos y la gente joven ya no es tan fiel a la empresa, se va fácilmente. Entonces, si no se tiene mucha oportunidad de contratar nuevos empleados, de nuevo, hay que cuidar más a la gente que está en la firma. Empezaron a poner mucho más foco en qué pasa adentro que en lugar de mirar para afuera.

—Es una característica que define a la generación que comienza a incursionar en el mercado de trabajo…

—Y la próxima será peor. Los psicólogos hablamos de un concepto que es el de la centralidad en el trabajo. Algo que existía, pero se va perdiendo. Durante generaciones el trabajo era algo central en la vida de cada individuo. "Yo soy lo que hago en el trabajo", "soy fulanito de tal empresa". Para las generaciones más jóvenes hay como un corrimiento de esa centralidad y el trabajo pasa a ser algo lateral. El trabajo es para estas nuevas generaciones, una herramienta para conseguir algo. Y algo muy a corto plazo; ya no es la casa, sino que para la generación denominada "Y" (aquellos que andan por los 30 años o menos) el objetivo es un viaje, vacaciones extras pagas, quizá el auto, etc. Y la generación "Z", que son los chicos de 18 años ahora, los nativos digitales, tienen mucha menos fidelidad aún. Para ellos ir a trabajar es una herramienta para conseguir un fin específico, por tanto hay que seducirlos de manera distinta a como estamos acostumbrados a tratar al empleado.

—No es sencillo dirigirlos en el trabajo…

—Es que ya no se les dirige. Antes se hablaba de conducción de personal, hoy hablamos de gestión de personas, hablamos de motivar, del concepto de marca empleadora, de seducir al colaborador, etc. Comenzaron a surgir, en Uruguay de una manera muy incipiente, pero ya hay empresas que tienen "Gerencias de Felicidad", encargada de hacer que la persona sea lo más feliz que pueda dentro del trabajo, y de esa manera se le compromete y motiva. Hablamos de conceptos muy diferentes a los que estamos acostumbrados quienes pertenecemos a generaciones anteriores, es un cambio importante.

—¿Tienen un relacionamiento más saludable con el trabajo que el que tenían las generaciones pasadas?

—Yo creo que sí, porque son mucho más que el mero trabajo, por eso exigen mucho más que lo que exigíamos las generaciones anteriores. Nosotros pensábamos en seguridad, estabilidad, pero esos son paradigmas que se cayeron. Hoy ya ningún postulante pregunta si el puesto para el que se presentó es un empleo seguro. Antes en la entrevista preguntábamos al postulante cómo se visualizaba "de acá a cinco años"; hoy esa pregunta es inviable. No tiene sentido. Nadie pide estabilidad porque ya nada es estable, y la gente más joven pregunta si va a poder participar de su trabajo cotidiano, si va a ser escuchado, qué tipo de líder hay en la firma, si se trabaja en responsabilidad social, esos son los temas que le interesan. Ha cambiado radicalmente, por eso la forma en que las empresas reclutan tiene que cambiar.

—¿Y las empresas se han dado cuenta de ello?

—Algunas sí. Tenemos el fenómeno del cambio generacional, y hay otros fenómenos que están asociados a ese pero que cruzan a las demás generaciones. Hace dos años hicimos un informe sobre diversidad generacional y hoy lo estamos replicando en empresas que nos contratan para hablar de esos temas. ¿Cuándo antes una empresa iba a contratar a alguien para que le hablara de los fenómenos que conviven en la diversidad generacional que conforma su plantilla de trabajo? Las empresas nos dicen que las generaciones mayores se quejan de que el foco está puesto en las generaciones más chicas, por ejemplo.

—Es una etapa de muchos desafíos para trabajar en recursos humanos…

—Es la etapa del mayor desafío en los últimos 25 años, que es el tiempo que llevo trabajando en esta área. Es toda una revolución. Y ante ello, he visto un nivel de apertura importante entre los colegas que trabajan en las diferentes empresas, cuando nos encontramos en congresos o ámbitos de debate: o cambiamos, o nos vamos a ir quedando (las empresas) con los menos capacitados.

Hay que empezar a segmentar según los públicos también a la hora de reclutar. Y quien gestiona gente, tiene que conocer a su público, porque está comprobado que no todo el mundo se motiva con lo mismo, por tanto no puedo aplicar como modelos, políticas comunes para todos. Hoy existe una enorme cantidad de información disponible, que a recursos humanos le cuesta mucho manejar, que es muy importante para conocer a cada persona, sus características, motivación. Datos clave si quiero contemplar a ese trabajador para que esté contento y no se vaya. Información que es "nuestra historia" como personas, y es importante que el jefe la conozca.

—Hay que estar más encima de los trabajadores…

—En realidad hay que estar al lado, no encima. Ha cambiado mucha cosa, por ejemplo el concepto de liderazgo. Muy poca gente de 35 años para abajo reconoce a alguien como líder por tener un cartelito que lo diga. Hay que ganárselo. Los valores en ese sentido han cambiado muchísimo. Hay mucho trabajo que hacer en comunicación interna. Por otro lado, la gente joven se motiva mucho con lo que se le llama "salario emocional". Una vez que tienen un salario monetario digno, se seducen mucho con un horario flexible, con un buen jefe, con empresas que trabajan en responsabilidad social, que los dejen participar, que el lugar físico sea agradable, que sientan que aportan a lo que hacen, que trabajar ahí tenga un sentido, y divertirse con lo que hacen. El trabajo en valores hoy es muy importante.

—Y todavía falta para que ello se maneje bien…

—Me parece que las direcciones de las organizaciones no han tomado conciencia de todo lo que hay para hacer y que si no lo hacemos, qué es lo próximo que les va a pasar en la empresa. Muchas veces pasa que llaman a entendidos en gestión de personal cuando el problema está instalado, cuando están perdiendo a lo mejor de su personal, desmotivado, interesado en cosas que no recibió de su empleador. Si bien en algunas empresas comenzó a "moverse" la realidad, todavía es muy lento. Todavía se toma el tema gestión de recursos humanos como un costo por parte de muchas empresas. Hace un tiempo en nuestra consultora hicimos una propuesta para un banco que necesitaba trabajar desde lo motivacional. Le planteamos cuál era nuestro diagnóstico del problema y qué había para hacer, y esta empresa optó por contratar al Gran Gustaf. Y no es nada contra el artista, está bien un momento de distensión, buena onda, pero los problemas de fondo seguramente permanecieron en ese lugar. Es mucho más profundo. Les cuesta entrar a tocar lo que anda mal.

—En un contexto como el actual, donde no es tan sencillo elegir un empleo, ¿esas características que nombramos de los jóvenes persisten?

—Creo que a grandes rasgos, sí. Puede haber algunos cambios, porque si no hay muchas posibilidades de tomar otro empleo se mantendrán un poco más, pero igual se plantean irse del país en caso de ser necesario. No tienen aversión al riesgo. Son mucho menos arraigados que las generaciones anteriores. Una encuesta reciente de la revista ProUniversitarios mostró que la mayoría de los chicos que fueron consultados respondieron que esperaban irse del país cuando terminaran sus estudios. Es preocupante, hay que buscar la forma de retener los talentos.

Un gran ejemplo son las empresas de Tecnologías de la Información, que están haciendo lo posible para generar condiciones de trabajo para que los jóvenes se queden. Es un sector altamente demandante de mano de obra que hoy resulta escasa, y está trabajando mucho todo lo que hace al "salario emocional" del que hablábamos. Lamentablemente esto no lo vemos en sectores de actividad más tradicionales.

—¿Y las empresas multinacionales?

—Tienen el mandato pero les cuesta aplicarlo también. Lo que hacen es replicar algunas cosas que deben cumplir, pero no miran a fondo el problema. Cuestiones generacionales o de género, específicamente, no se abordan con la profundidad que se debe.

Licenciada en Psicología por la UdelaR. Especialista en RRHH. Direc- tora de Beatriz Martínez & Asoc. Do- cente invitada en tópicos vinculados a Gestión de RRHH y Psicología del Trabajo en la UCU, ORT y Universi-dad Diego Portales de Chile.

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