Por Luis Custodio
Un fuerte compromiso con los clientes y el entorno, especial atención a lo reputacional, expectativas de continuidad generacional y problemas de gobernanza, son algunas características que comparten las empresas familiares, explica el contadorÍtalo Elola, Director de Asesoramiento Legal de KPMG. El profesional fue uno de los responsables de coordinar la primera edición de “Retratos de Familia”, una encuesta conjunta de KPMG Uruguay y el Centro de Empresas Familiares de la Cámara de Comercio y Servicios.Más allá de cuestiones coyunturales vinculadas con la marcha de la economía, el trabajo refleja las particularidades de una forma de llevar adelante las empresas, donde el cruce entre la familia, la propiedad y conducción del negocio representa un gran desafío para la estabilidad de esas firmas. Hay “límites difusos”, que es necesario atender, asegura Elola. A continuación, un resumen de la entrevista.

—¿Por qué es importante conocer particularmente el funcionamiento de las empresas familiares?

—Según el centro de Empresas Familiares de la Cámara de Comercio y Servicios, un 80% de las empresas en Uruguay son familiares. O sea, nuestro país se caracteriza por tener un gran conjunto de empresas micro y pequeñas, mientras que porcentualmente son menos las empresas consideradas medianas y grandes, que además, suelen tener vínculo con otras firmas o grupos internacionales. Entonces, esa gran cantidad de empresas, la mayoría de ellas de menor porte, tienen un fuerte derrame sobre la sociedad, generando un importante porcentaje del empleo nacional. Muchas de estas empresas, son familiares. Por tanto, entender la dinámica de estas empresas tiene una gran relevancia para la economía uruguaya.

—¿Cuáles son las particularidades de prácticas de negocio que destacan en este tipo de empresas?

—Básicamente, una familia es la que tiene más de 50% de las acciones o las cuotas sociales de la de la sociedad en este tipo de empresas, y varios miembros de esa familia además, tienen una participación activa en el negocio, o sea, actúan tomando decisiones y trabajando en la firma. Además, hay fundadas expectativas de que, en cada caso, las nuevas generaciones también vayan incorporándose a al negocio familiar. Allí se dan varias particularidades: la familia, algunos integrantes que son propietarios y no trabajan, y otros que sí trabajan pero no forman parte aún de la sociedad. En algunos casos, conviven las tres características.

Esto plantea varias situaciones propias de la empresa familiar: cuando un integrante de ella ingresa a trabajar, ¿se lo considera igual que el resto de la plantilla?, ¿su ingreso se da por idoneidad y capacidad o por ser parte de la familia? Son situaciones que deben ser reguladas y definidas por la familia cuando está al frente de una empresa, y de qué forma atienden estas y otras particularidades es interesante conocer.

—¿Los límites difusos son un problema en este tipo de empresas?

—Cuando las empresas familiares no tienen definidos claramente los criterios de funcionamiento y cómo regulan este tipo de situaciones, se generan dificultades. Si los temas se debaten como entidad familiar más que como empresa, va a ser complejo.

—Es en ese contexto que se advierte sobre una necesaria institucionalidad, como el consejo de familia y el protocolo de familia…

—Exacto, el consejo de familia es el órgano donde se toman decisiones que refieren a al vínculo entre familia y negocios, y el protocolo es el documento donde van dejando plasmadas diversas reglas. Por ejemplo, la edad mínima de ingreso de un familiar, el funcionamiento legal a la hora de incorporar integrantes de la familia como propietarios, cómo regular una situación familiar extraordinaria, cuando se integra o se aleja un integrante, etc.

Pensemos en todas las decisiones que tomamos en una familia y que pueden resultar controvertidas. Si a eso además le agregamos el control, la propiedad y la conducción de una empresa, imagínense cuán complejo resulta. Allí se juega mucho el éxito de una firma.

—En cualquier empresa tradicional uno busca eficiencia, productividad, rentabilidad, acá hay otro componente, que es el emocional. ¿Cómo incide?

—Hay un componente social y afectivo que nunca va a dejar de estar, por definición. Hay un vínculo de sangre que pesa mucho y es bastante más relevante que en cualquier otra unidad de negocio que no sea familiar. Pero al mismo tiempo que eso puede considerarse un punto débil, también merece otra lectura: puede considerarse un punto fuerte, porque hay un historial detrás, de confianza, de conocimiento, de vida, que en algunos momentos de la empresa puede ser un punto a favor.

Esto me lleva a plantear nuevamente la necesidad de autoregularse como empresa y su vínculo con la familia. Establecer las reglas, definir criterios que permitan convivir y defiendan a la firma. No basta solo con los lazos familiares, todo lo contrario.

—¿En una empresa familiar cobra un valor diferente el largo plazo? ¿Más allá de trimestres o ejercicios, se piensa en términos de generaciones?

—De la información que surge de la encuesta, podemos sacar conclusiones cruzadas. Por una parte, nos dicen en su amplia mayoría que tienen la expectativa de que las generaciones siguientes se incorporen al negocio familiar ya que continúen ese historial, por un tema de prestigio y de orgullo familiar. Pero cuando le preguntamos si han hecho planificaciones estratégicas, con una mirada a cinco años, la mayoría no lo hizo. Entonces es como que está en la intención y el deseo de que eso ocurra, pero falta una conexión con formalizarlo, bajarlo a tierra.

En las preguntas que apuntan al nivel operativo de las empresas, la mayoría de los entrevistados responden que no tienen protocolo de familia (92%), no tienen consejo de familia (86%) y no tienen planificación de mediano y largo plazo, además de no trabajar en la sucesión. Sólo el 28% estaba planificando la sucesión, en el universo de empresas encuestadas. Ahí hay una luz amarilla para el futuro de esas firmas.

—¿Hay carencias desde el punto de vista de la profesionalización de estas empresas?

—De acuerdo con las respuestas, parecería que sí. Hay aspectos de gobernanza de las empresas que es interesante seguir observándolos.

En nuestras empresas familiares, según las respuestas, en la gran mayoría de los casos los directores de la empresa son integrantes de la familia. Sin cuestionar el expertise que pueda tener ese director, pero es un dato revelador que en 9 de cada 10 casos las empresas tomen ese camino y no se considere a un profesional puro para esa posición; además, tan solo en el 23% de los casos respondieron que integraban directores independientes.

Es habitual que, en un proceso de crecimiento y madurez de una empresa, veamos que la posición de CEO en algún momento se profesionaliza; esto pasa en Brasil, donde desde hace varios años realizan la misma encuesta de empresas familiares que aplicamos ahora en Uruguay. Buscan a un profesional experto del sector para que lidere la compañía; sigue habiendo miembros de la familia, pero es un proceso natural que se suele dar.

—¿Hay pistas a propósito de la trayectoria de una empresa familiar de acuerdo con el proceso que se da al pasar de generación en generación?

—Es un punto importante, que lo hablamos con los integrantes del Centro de Empresas Familiares. Comentaban acerca de las sensaciones que se viven por parte de quienes integran la segunda o la tercera generación de una empresa, “cargando con la cruz” de poder ser quienes terminen con esa historia familiar. La leyenda urbana sobre la generación que termina llevando la empresa a un final no deseado surge de un contexto muy particular, un estudio realizado en un en un sector industrial de los Estados Unidos y no tiene que tomarse como una referencia hoy día. En la encuesta, cuando preguntamos qué generación en la que está liderando la empresa, en las respuestas surgen casos donde ay una cuarta y hasta una quinta generación al mando.

Si bien el 80% de las empresas están en una primera o segunda generación, hay un 17% en la tercera y el resto son empresas que aparecen con un proceso de sucesiones más avanzado. Es bueno tomar referencia que el 30% de las empresas que encuestamos tienen más de 45 años en plaza, o sea una larga trayectoria.

—¿Son más rígidas estas empresas a la hora de definir sus planes estratégicos?

—No podría asegurarlo, pero sobre sus planes de futuro y hacia dónde piensan avanzar, la mayoría respondió que piensan hacer inversiones y crecer en el mismo lugar y sector donde están trabajando. La mayoría operan en Uruguay y nos respondieron que piensan expandirse a otras regiones del país. Parecería haber una mirada hacia mantener una determinada zona de confort, con una operativa que controlan y un mercado que conocen. Es probable que haya visiones de continuismo porque hay una marca establecida de tradición que da prestigio y atrae clientela.

Sin embargo, cada vez se están dando situaciones, donde, un miembro de la familia, una generación más nueva con ideas renovadoras usa el aparato de conexiones, infraestructura y clientes, para iniciar un nuevo proceso, innovador. Es un proceso de spin off, que aprovecha las condiciones de la empresa familiar para impulsar otro proyecto. Es un dato interesante que también surge de la encuesta.

—Los empresarios encuestados identificaron en este trabajo sus propias fortalezas…

—Así es, y coincidieron mayoritariamente en dos aspectos: la atención al cliente fue señalado como un fortaleza por un alto porcentaje de los encuestados, así como la toma de decisiones rápida y flexible. O sea, una empresa familiar que en gran medida tiene un vínculo bastante directo sus clientes, valoran especialmente esa característica. Cabe decir que estos aspectos también tienen que ver con la escala de la mayoría de estas empresas.

Un compromiso con la reputación, con los años de historia de una firma que está ligada directamente al apellido familiar, aparece como un activo al que las empresas familiares le dan una gran importancia.

—Desde el punto de vista de un inversionista, ¿se debe tener en cuenta algún valor especial de la empresa a adquirir, en el caso que se trate de una empresa familiar?

—Hay un proceso común a cualquier empresa que un inversor se plantee adquirir; lo que quizás acá puede añadir una preocupación extra es el ámbito de control de lo que va a comprar. Si en la etapa en que esté esta organización familiar aún no se transita por una adecuada documentación de las transacciones, por ejemplo. La forma en cómo se gobierna una empresa es clave para el comprador, y a veces en el caso de las empresas familiares ese es un tema delicado.

Es habitual que al momento de adquisición de una empresa haya ciertas posiciones clave que continúen en la compañía, y eso en una empresa familiar es más importante todavía, ya que es común ver una concentración en las decisiones y un manejo mucho más ligado a lo personal, que impone una transición de esas características.

—Desde la consultoría debe haber un conocimiento y un enfoque diferente para para atender el caso de las empresas familiares.

—Totalmente; porque esas dinámicas de las que hablamos, se dan estrictamente en este equipo de empresas. El cruce de tres dimensiones muy distintas —empresa, propiedad y familia— que se da en las empresas familiares, determina que el trabajo de consultoría necesite de una especialización para abarcar esas áreas, la forma en que interactúan y cómo afectan el desarrollo de la empresa. Es un abordaje muy particular, con temas que no están presentes en otro tipo de firmas: la sucesión, el vínculo de la empresa con la familia, la política de remuneraciones, entre otras, son cuestiones que si no están bien resueltas y documentadas, pueden traerle dolores de cabeza a la empresa.

Tengamos en cuenta que la familia crece por una dinámica natural, se van sumando los hijos, sus respectivas familias, etc. Si se quiere que la empresa dé sustento a esas nuevas generaciones, necesita crecer a la par. Este es un problema clásico en este tipo de firmas. Por ello, necesita de procesos de planificación en el mediano plazo, elaborar indicadores que le permitan medir la eficiencia de la gestión, etcétera. La empresa que para un determinado núcleo familiar podía tener un desarrollo adecuado, ya no lo tiene cuando la familia crece y apuesta a seguir trabajando en ella.