En un contexto de crisis global donde se superponen graves problemas estructurales con desafíos emergentes que ponen en riesgo a la sociedad en diversos puntos del planeta, desde el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)se proponen estrategias que permitan gestionar los cambios necesarios, identificando oportunidades de colaboración y buscando fortalecer las capacidades de innovación de todos los involucrados. “Intervenciones puntuales, focalizadas, para grandes problemas que están asociados con otros, no mueve la aguja”, afirma Xoán Fernández, experto español que hace 12 años trabaja en este tipo de programas en Europa y América Latina. “Sin una mirada integral y que los involucre a todos, solo se logran mejoras puntuales”, advirtió. Fernández estuvo en Montevideo, donde PNUD desarrolló una serie de actividades con representantes del Estado y la sociedad civil, en relación con la gestión de residuos. A continuación, un resumen de la entrevista.

—¿A qué se refiere PNUD cuando propone “innovar en desarrollo”?

—Entendamos que la innovación es cualquier cosa nueva que trae valor. Hablamos mucho de lo tecnológico, pero también puede ser social, empresarial, etcétera. Desde el PNUD, advertimos que también las formas tradicionales de trabajar en desarrollo tienen que innovarse, y la innovación no viene siempre de la mano de una nueva tecnología o un nuevo enfoque de moda, sino más bien en la manera en que cómo concebimos nuestro trabajo y en cómo gestionamos nuestras alianzas. Por eso promovemos, por ejemplo, una metodología que se llama Portafolios de Innovación, que lo que busca es transformar los sistemas, en vez de cambios incrementales en la calidad de vida de las personas o en respeto al medio ambiente. Para cambiar realmente las cosas hay que cambiar el sistema con el que trabajamos.

—¿Por dónde va ese concepto de portafolio?

—Un portafolio es un conjunto de intervenciones interrelacionadas que no se basan en nuevas acciones sobre distintos tópicos, aisladas, sino en trabajar con lo que ya existe en los países, con los proyectos que ya tenemos, con las políticas públicas que conocemos y ver cómo se interrelacionan. Al final, si uno quiere cambiar algo tan complejo como el sistema educativo, el sistema de producción o tener una economía circular, por citar algunos ejemplos, lo que necesita es tener una concepción general y una hoja de ruta, común, que nos guíe.
Se están perdiendo muchos esfuerzos por tener políticas disgregadas, que no se tocan, y a veces se pisan. Muchas veces tenemos proyectos incluso dentro de la misma institución u organización, que no necesariamente conversan entre sí. Van paralelos, no se encuentran.
Incluso, advertimos que varias agencias de un gobierno nacional tienen diferentes programas que no se conectan, y tampoco con los gobiernos locales, y mucho menos con otras organizaciones. Se pierde tiempo, recursos, genera frustración. La innovación que proponemos desde PNUD es cambiar el sistema interconectando todas esas acciones desde la base.

—¿Dónde identifican ustedes que se manifiesta claramente esa problemática?

—En políticas públicas en general, y en casi todos los países uno encuentra ejemplos así. En temas como pobreza, transporte, economía circular, etcétera, es muy difícil avanzar si no se alinean no solo los intereses, sino también los esfuerzos. Hay que sistematizar el enfoque, interrelacionar las propuestas, gestionarlas de manera adaptativa y teniendo en cuenta la información que le vienen de todas las fuentes posibles. Hay mucha inteligencia desarrollada, que hay que volverla colectiva y aprovecharla.

—¿Cuál es la dinámica que aplican los denominados portafolios?

—Empieza primero desarrollando una intención y explicitando los cambios que se quieren ver en la sociedad y luego se analiza, de todas las intervenciones que hay, proyectos, programas, etc., cuáles pueden formar parte de ese portafolio. Y se crean una serie de iniciativas que pueden ayudar a conseguir esa intención. También se busca de manera conjunta cómo financiar las iniciativas que falta implementar. A partir de ahí se empieza a trabajar y se crea un equipo de gestión dinámica, un grupo de personas que de manera permanente, cada dos semanas, cada mes, está analizando la marcha de las intervenciones, si es necesario ajustar el rumbo, si hay que modificar o adaptar esas iniciativas.

—Otro concepto que manejan es el de las “misiones”…

—La innovación orientada a misiones es un concepto que lo que viene a decir es que necesitamos grandes metas ambiciosas de transformación del sistema que permitan inspirar la acción colectiva del Estado, pero también del privado, también de la sociedad civil y de diferentes unidades dentro de estos mismos actores.
Para ello, lo que se busca es crear una gran meta, un gran objetivo que pueda ser además establecido en una forma muy específica y clara para todos. ¿Qué se consigue con la misión, con ese objetivo? Coordinar a muchísimos actores a través de un gran principio, a través de una gran meta. Tenemos que buscar esa meta común, a la que todos apostemos como país, por ejemplo.
Entonces, a partir de un portafolio de intervenciones a distintas escala, a corto, mediano y largo, plazo, pero que cuenta con la acción coordinada de todos los actores y que converjan, vamos a poder aproximarnos a ese gran objetivo con el que nos comprometemos. Si no es así, es difícil mover la aguja en temas complejos, estructurales, que no dejan desarrollar a un país o una comunidad.

Francisco Flores/Archivo El Pais

—¿Se puede pensar en ese tipo de objetivos comunes, en medio de sociedades polarizadas y sistemas políticos crispados y poco colaborativos?

—Las dificultades siempre existen, si bien hay algunas que son más propias de nuestra era, donde vivimos conectados y tenemos tecnologías que nos permiten interacciones numerosas, muy rápidas, etc. Entonces, todo este intercambio de información y de constante estímulo, al final lo que nos llevan es a borrar el sentido y el significado de lo que hacemos. Por eso, más que nunca, lo importante no pasa tener información. Quizás antes lo era porque resultaba muy escasa, pero hoy todo está al alcance de la mano. Entonces, lo realmente diferenciador es darle significado a las cosas y crear una visión común.
Es tiempos de posturas polarizadas, divergentes, sí. Orientaciones como las misiones, objetivos comunes, importantes para todos, al final lo que permiten es agregar a muchos actores, que divergen en muchas cosas, pero que pueden encontrar un punto en común en esa dirección. Entonces el sector privado puede aportar, por supuesto que el sector público, la sociedad civil, etc. Un método que también busca crear un sentido de pertenencia común, que en gran parte lo hemos perdido. Los gobiernos, los hacedores de política pública deberían pensar en esto, para poder mover esos grandes cambios y transformaciones estructurales, que con pequeños proyectos e iniciativas aisladas, no se logra.

—¿Qué acciones se pueden tomar como ejemplo de esa estrategia de portafolios?

—Hay varios casos exitosos en la Unión Europea vinculados con temas como emisiones contaminantes. También en la reducción del uso de plásticos. O en cambiar la matriz energética en países de Europa del Este. Hay otros que se están desarrollando en América; por ejemplo, el gobierno de Barbados está trabajando en la adaptación al cambio climático a través de estas estrategias, y en Paraguay en formalización de empresas. Hemos trabajado con portafolios en más de 60 países del mundo en dinámicas muy dispares. Trabajamos con migrantes que procuran regresar a sus países, también tenemos unos 40 proyectos de gobernanza a distinto nivel, a partir de un portafolio de intervenciones que reúna a todas las partes involucradas.
En Uruguay hay un portafolio que se lleva ejecutando desde hace tiempo relacionado con economía circular donde hay varios actores públicos y también algunos privados, que lo que intenta es mover al país hacia esa agenda.

—¿En el actual contexto de polarización y conflictos, adhieren al concepto lanzado desde otros organismos de que resulta necesario pensar en un nuevo contrato social?

—Creo que más que un nuevo contrato social hay un paso anterior que es más básico, que es que la gente pueda trabajar y tener una visión común y dar significado a la realidad, a su trabajo en su sector de una manera unificada, donde varias visiones puedan compartirse y converjan hacia objetivos comunes, desde una lógica de colaboración.
Muchas veces se habla de un contrato, de donde surjan leyes y regulaciones, pero entiendo que antes debemos encontrar aquellas prácticas, las maneras de trabajar que nos permitan después generar esos grandes consensos. Eso generalmente choca con la urgencia con que encaramos los problemas.
Vivimos en un momento de policrisis. Donde afrontamos varias crisis a la vez, como las relacionadas con la degradación ambiental, conflictos armados, el aumento de la desigualdad, la disrupción que genera el cambio tecnológico en el mundo del trabajo. Si buscamos soluciones puntuales, con el foco solo puesto en un problema, normalmente no es efectivo; da un resultado incremental que no transforma.

—¿Y en un entorno como el que describe hay espacio para enfoques como el propuesto por PNUD?

—Sí, claro, porque al final, una de las grandes necesidades en un entorno tan variable y con tanto riesgo e incertidumbre es precisamente hacer sentido y orientar las prioridades.