INFORME

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En un contexto mundial de lucha para lograr contener la propagación del COVID-19, los escenarios de negocios se ven jaqueados y desafían a las empresas a ser creativas, a planificar, a tomar medidas no previstas que permitan sobrellevar este momento pero, sobre todo, para salir airosos cuando esta coyuntura culmine.

En China, donde se desató la pandemia, la economía comienza a dar señales de recuperación y la revista gerencial Harvard Business Review ya identificó varios casos de éxito (ver recuadros).

En Uruguay, donde el impacto es muy reciente y es temprano para elaborar planes de acción, diversas consultoras ya comenzaron a trabajar en cómo sobrellevar la crisis. Sin prometer «soluciones mágicas» expertos consultados por El Empresario insistieron en la necesidad de ser «creativos», «pensar en la gente», «reforzar la relación con clientes y proveedores claves», mantener «flujo de caja» y tener claro cómo será el futuro.

Para Rodrigo Ribeiro, socio de KPMG, lo primordial ahora es que las empresas elaboren un «plan de continuidad» del negocio, por encima de los planes de contingencia habituales. «Es algo nuevo, un plan a la luz de los nuevos escenarios que se presentan y los que se pueden presentar que pueden afectar y obligar a la organización a parar. Estudiar qué factores afectan más y dónde para evitar esa pausa», indicó. Si bien reconoció que no hay recetas, apela a estar preparado porque «en un tiempo la economía volverá a moverse y cualquier cosa que uno corte se comienza de cero».

Entre otras medidas, Ribeiro instó a crear planes financieros que prevean la liquidez de la compañía en un escenario de continuidad que incluya estrés. ¿Qué significa? Mapear lo que está en caja, lo que se prevea recaudar y las líneas de crédito que se pueden obtener para cubrirlo en caso que caigan las cobranzas y adelantarse a dónde se generan números rojos. «Es el plan de continuidad mínimo que deben hacer todas las empresas y definirá si perduran o no», remarcó.

A entender de José Luis Rey, socio director de Deloitte, lo esencial es identificar cuál es el negocio de cada empresa, asumir que la crisis llegará y «actuar rápido y con pragmatismo para el ahora». «No hay mucho tiempo para pensar estrategias, hay que aplicar la imaginación y ser valientes», indicó. Para Rey, dependiendo de cada caso, puede ser un buen momento para pensar en nuevos productos o servicios, incluso redefinir los canales de distribución. «Por ejemplo, para aquellos que reciben personas en mostrador ver si el nuevo negocio es la venta por canal como delivery», indicó.

Bruno Gili, socio de CPA/Ferrere, también entiende que en esta situación las empresas tendrán que redefinir la entrega de sus productos para garantizar el flujo de caja aunque esto impacte en la experiencia de cliente, por ejemplo, un restaurante que comience a llevar todos sus pedidos por delivery. Si bien la diferencia de consumirlo en el restaurante está en la experiencia de cliente, «es clave para sobrevivir mantener un flujo de caja, mantenerse en actividad».

Para Gili, demostrar que están actuando, que la marca va a seguir, que el contacto con sus clientes continúa, incluso aunque no vendan, le demostrará al sistema financiero que las empresas son elegibles para ser apoyadas cuando las soluciones aparezcan porque «los bancos los van a llamar para renegociar pagos u obtener nuevos fondos».

También adelantó que las empresas deben prepararse ante un cambio en los precios relativos de los productos. «Se renegociarán precios, hay que ver qué activos tiene cada empresa y cómo los coloca. Se puede potenciar el contacto digital con los clientes, entre otras soluciones. Hay que ser creativos», alentó Gili.

Otro de los impactos de esta crisis está en los recursos humanos. Muchas empresas bajan su actividad y eso genera que buena parte del personal quede inactivo. Lejos de ser un problema, los expertos dicen que esto puede ser una oportunidad. Según Ribeiro, aquellos que tienen experiencia en planificar a futuro pueden abocarse a elaborar un plan para el momento en que esta situación termine.

Rey, de Deloitte, coincidió. «Depende del tamaño de la empresa, pero se puede subdividir entre los que están para el día a día a atacar los temas de las entregas, las cadenas de suministro, de pago, y destinar otras personas para pensar en semanas hacia adelante, en generar algo diferente para la empresa. Lo fundamental es tener en cuenta el propósito y la misión a largo plazo. No es un tema sencillo, pero se tiene que distribuir de alguna manera», opinó.

José Luis Rey, socio director de Deloitte

"Depende del tamaño de la empresa, pero se puede subdividir entre los que están para el día a día a atacar los temas de las entregas, las cadenas de suministro, de pago, y destinar otras personas para pensar en semanas hacia adelante, en generar algo diferente para la empresa".

Además de los equipos, Rey subrayó la importancia de reforzar la relación con los clientes, con quienes «se deberá generar un ida y vuelta para ayudar y ser una solución y no un problema». También con proveedores, sobre todo identificar cuáles son los estratégicos y críticos para «generar un vínculo muy cercano».

Bruno Gili, socio de CPA/Ferrere

"Es una forma de redescubrir nuevos talentos, porque estás viendo el valor de las personas"

En tanto, Gili dijo que además de redirigir equipos a desarrollar nuevos productos es una oportunidad para rever los equipos. «Quedará gente capacitada disponible que puede brindar servicios de formación a otras, que pueden ser promotores de nuevas ideas. Es una forma de redescubrir nuevos talentos, porque estás viendo el valor de las personas», cerró el experto de CPA/Ferrere.

Ant Financial
Seguros

Dentro de la industria de seguros, notoriamente conservadora, sobresalió Ant Financial, una empresa fintech del grupo chino Alibaba. La firma agregó cobertura gratuita relacionada con el coronavirus a sus productos. No solo logró satisfacer las necesidades de los clientes, sino que sirvió para promover ofertas online. El impacto en la lealtad de los usuarios fue claro y ya estimó 30% más de ingresos por seguros de salud en febrero, en comparación con el mes anterior

Lin Qingxuan
Cosmética

La venta minorista de persona a persona se restringió severamente, lo que llevó a empresas a reasignar equipos de venta a nuevos canales. Por ejemplo, la compañía de cosméticos Lin Qingxuan cerró el 40% de sus tiendas y a los más de 100 asesores de belleza que trabajaban ahí los destinó a ser influencers. Aprovechando herramientas digitales como WeChat, impulsó las ventas online y logró un crecimiento de ventas de 200% en Wuhan en comparación al año anterior.

Hema
Supermercados

En lugar de los permisos o despidos, algunas empresas chinas reasignaron empleados a actividades nuevas y valiosas, como la planificación de la recuperación, o incluso los prestaron a otras empresas. Por ejemplo, más de 40 restaurantes, hoteles y cadenas de cines compartieron empleados con Hema, una cadena de supermercados propiedad de Alibaba, que necesitaba urgentemente mano de obra para los servicios de entrega por aumento en las compras online.

Cosmo Lady
Lencería

Con el trabajo remoto y un nuevo conjunto de desafíos complejos de coordinación, muchas compañías chinas recurrieron a plataformas de redes sociales, como WeChat, para coordinar empleados y socios. Por ejemplo, Cosmo Lady, la empresa de ropa interior y lencería más grande de China, inició un programa para aumentar sus ventas a través de WeChat, mediante los círculos sociales de sus empleados e incluso creó un ranking de ventas entre los trabajadores.

Master Kong
Fideos y bebidas

En las primeras etapas del brote, Master Kong, productor líder de fideos instantáneos y bebidas, anticipó el acaparamiento y el desabastecimiento y desvió su atención de grandes canales minoristas al comercio electrónico y tiendas más pequeñas. Adaptó su cadena de suministro en forma flexible, la recuperó en más del 50% solo pocas semanas después del brote y pudo suministrar al 60% de las tiendas que reabrieron en este período, tres veces más que algunos competidores.