Andrés Gregorini tiene 51 años y es CEO de Grupo Unilam, el grupo que nuclea las marcas Guapa!, Paprika (accesorios para el hogar), Pappolino (ropa de niños) y Lucce (lencería) y ya cuenta con 80 locales

En 1994, a sus 21 años, emprendió con US$ 700 en el rubro bijouterie. En 2003 se fundió y comenzó otra vez. Pero con aprendizajes. Al tiempo se pasó al sector textil (mercado mayorista) aunque con un horizonte claro: crear una red de tiendas de ropa al público.

A futuro, su plan es que Guapa! se convierta en una marca nacional aunque reconoce que la llegada de grandes jugadores internacionales impactan en su negocio. Ante esto, la clave es «aprender siempre» y «es estar al tanto de las tendencias».

Tiene dos hijos y disfruta de los viajes y de los deportes, entre ellos, el motociclismo.

Comenzó en 1994 con US$ 700 junto a un socio vendiendo bijouterie, ¿qué los llevó a emprender en ese rubro?
Tenía 21 años, fui salvavidas como empleado municipal de Canelones durante dos años. Trabajaba con mi padre que tenía una pequeña fábrica de golosinas y mi mamá tenía una tiendita de ropa, con dos personas en Ciudad Vieja. Crecí en una familia emprendedora, en un ambiente de gente laburante desde lugar del emprendedor y tenía ese espíritu. Optamos por bijouterie porque tenía un amigo que la vendía y le iba muy bien. Y dije, me sumo a esto, voy a hacer lo mismo que él. Me abrió la puerta y arranqué con mi socio con un capital inicial de US$ 700 en un espacio subarrendado en 8 de Octubre, en la puerta de un comercio que no se usaba. De los US$ 700, gastamos US$ 350 en una vitrina y US$ 350 en mercadería. Nos fue bien, comprábamos, vendíamos, comprábamos, vendíamos. Crecimos, sumamos más puntos de venta sobre todo al por mayor. Comenzamos a importar y generar nuestro propio público al por mayor. A fines de 1999, abrimos en Buenos Aires de la mano un gran cliente local como Nuvó y en esa época me separé de mi socio. En 2001 abrí en España pero llegaron las crisis de Argentina y Uruguay, más otra en España y al negocio le fue mal. En Uruguay se usaba mucho el crédito y más del 60% de los clientes no pagaron, desaparecieron, cerraron. En Argentina vendíamos mucho volumen con márgenes chicos y de un momento a otro el peso se fue de 1 a 1,70. Cobrábamos en patacones, y otros papeles. Con lo que cobramos no pagamos ni el 30% de la mercadería que debíamos. Fue tremendo lo de Argentina porque era el 30% de la facturación. Perdí todo lo que había generado en 10 años. En 2003 volví a Uruguay y debía más de lo que tenía.

¿Cómo comenzó nuevamente?
En la parte financiera no comenzaba de cero sino menos 10. Pero conocía el negocio, la red. Así que abrí un local de 60 metros cuadrados (m2) en Arenal Grande de bijouterie pero sabiendo que no iba a repetir el esquema de expansión anterior y que no quería quedarme en ese rubro. Sumé marroquinería, accesorios de pelo, complementos, bufandas, gorros.

¿En qué momento sumó el rubro textil y por qué?
Abrimos más locales de bijouterie, volvimos a tomar relevancia en el mercado mayorista y cuando pasaron seis años, a finales del 2009, empezamos a producir ropa. Montamos una pequeña fábrica de carteras y cinturones de símil cuero. En 2010 comenzamos a fabricar ropa y montamos un local muy chico en Arenal Grande de 80 m2. Nos sumamos a este rubro porque en realidad tiene que ver con moda, con tendencia. Tenés que entender qué se viene, anticiparte. Al que lo hace bien, le va bien, y al que lo hace mal, le va mal.

Foto: Leonardo Mainé.

Era un rubro nuevo, ¿cómo aprendió sobre el negocio?
Viajando, estudiando cómo estar todo el tiempo actualizado con qué, cómo, dónde y qué se viene. No es tan complejo. Comprábamos muestras en Argentina y producíamos acá. El negocio era puramente mayorista. ¿Por qué le puse Guapa!? Lo traje de España. Allá guapa es una expresión popular, pero bajada acá tiene más que ver con una actitud que con belleza, actitud de la uruguaya de meter y darle para adelante.

En 2010 abrió la primera tienda, hoy tienen cerca de 40 puntos, ¿cómo fue el crecimiento?
De a poco fuimos entendiendo el negocio, mejorando la venta. Pasó un año y medio casi para abrir otro local un poco más grande. Hasta que en 2012 abrimos la primera tienda al público. Porque siempre mi objetivo final fue abrir al público, concretar una cadena de tiendas. Veía a otros jugadores importantes en plaza y decía: «yo puedo». Creo que todo emprendedor tiene la visión de decir «quiero hacer esto», el problema es ¿cómo llego hasta ahí? Yo perdí muchas noches el sueño diciendo cómo hago. Y entendí que el camino era comenzar por fabricar, mayorizar, generar volumen y luego a ir al por menor. En 2012 abrí la primera tienda al público en 8 de Octubre. Pero era muy chiquita y me fue mal por un año y medio. En ese proceso empezamos a importar. Fabricamos ropa hasta el 2015. La clave fue entender que el negocio mayorista pide un producto pero la venta al público otro. Teníamos que ver qué consumía quien iba a 8 de Octubre. La segunda tienda llegó a fines de 2013 en Paso Molino. Ahí el textil crecía más rápido.

¿Cuándo el negocio de ropa al público pasó a ser el principal en facturación?
Entre 2016 y 2017. Una vez que fue rentable el negocio minorista puse mi foco en abrir más locales. Según la capacidad financiera, íbamos abriendo. Fue un crecimiento orgánico entendiendo el consumo en los diferentes puntos, en los locales a la calle, en los shoppings o la frontera.

Foto: Leonardo Mainé

Paprika apareció más adelante, ¿por qué sumar otro rubro?
Siempre me pareció interesante diversificar. No me sentía cómodo con una sola pata de negocio, es poco estable. Como la parte de muebles también tenía que ver con tendencia decidimos hacer una experiencia. En 2015 abrimos una mueblería a la que sumamos accesorios como sábanas, artículos de decoración para el hogar, pero nunca funcionó. Fue un negocio que estuvo dos años y poco abierto con mucho esfuerzo. Y lo cerré a fines del 2016. Hice una liquidación de muebles y me llevé todo lo de hogar para mis tiendas mayoristas. Y ahí lo de hogar se vendió muy bien. Compré más y se vendía bien. Así que a fines de 2017 abrimos nuestra primera tienda al público dedicada a accesorios para el hogar, decoración, ropa de cama, velas, espejos, entre otros. Le pusimos Paprika. Era una tiendita de unos 120 m2 en 18 de Julio y Cuareim. Y anduvo muy bien, fuimos de los primeros en este rubro. Hoy hay más jugadores que están haciendo exactamente lo mismo y eso pega fuerte en las ventas.

¿Cuánto representa hoy cada marca dentro del grupo?
Tienen una participación muy pareja lo textil (Guapa!, Pappolino y Lucce) con Paprika. Lucce es una marca de ropa interior pero no está pensada para salir a la calle sino como un córner dentro de Guapa! Estamos recién aprendiendo el negocio.

La empresa creció durante estos años, ¿a qué niveles?
Pospandemia tuvimos varios años creciendo a un 20% anual, hoy está bastante estable. Montevideo representa un 45% de la facturación total. La que crece más es Pappolino pero por su volumen aún no pesa en el negocio total. Guapa! tiene más de 40 puntos de venta en casi todo el país salvo Artigas y Fray Bentos, donde tenemos proyectado abrir el año que viene. El plan es que Guapa! sea una marca nacional. Paprika más de 30 locales. Además tenemos tres puntos mayoristas y dos de Pappolino a los que sumaremos dos más este año. En la empresa trabajan 1.200 personas, 120 en gestión y otras 100 en logística, uno de los grandes desafíos de este negocio. Estamos desarrollando una nueva nave de 3.600 m2 que se suman a los 2.000 m2 que tenemos hoy. El volumen de materialidad que movemos es importante.

Foto: Leonardo Mainé

Cuando comenzó con Guapa! no había tantos grandes jugadores internacionales instalados como ahora en el mercado uruguayo. ¿cómo afectó ese cambio en los últimos años?
Ha impactado. En Guapa! hemos tenido períodos de retroceso de ventas. Según un informe del mercado del rubro vestimenta, de los 10 primeros jugadores sólo dos somos uruguayos, el resto son extranjeros. Lo que hacemos es un esfuerzo enorme por seguir estando, ser competitivos, seguir haciendo cosas nuevas porque esto seguirá pasando. La competencia es parte del negocio.

¿Qué estrategia sigue para mantenerse competitivo?
Hay que ofrecer mejores productos a mejor precio, pero todos compramos en los mismos mercados, todos tenemos los mismos costos operativos. Creo el país tiene que estar abierto al marcado y nosotros ser jugadores más competentes porque si no terminás perjudicando al público, al consumidor. Hay que trabajar en ser mas eficiente, poner foco en el diseño, en el precio, en la experiencia de compra, pero es algo que todos pueden hacer. Acá tenemos dos equipos de diseño dedicado.

Algo que está cambiando los negocios es la tecnología, ¿en qué medida la aplica en la empresa para hacer mejoras?
Es clave, nadie podría operar un negocio de esta escala sin tecnología. Nosotros estamos usando inteligencia artificial para el proceso de reposición de tiendas. Tenemos 80 locales en total y debemos que saber cuál vende más camisas, más tejido, pantalones, etcétera. Aplicamos IA predictiva para reponer las tiendas en base a lo que va a pasar. Con información del año anterior genera una predicción de venta por local, por familia y por producto. También estamos estudiando sumar automatismos en el centro logístico para minimizar errores.

Luego de la pandemia el comercio online creció, ¿cuánto representa hoy de su facturación total?
Creció pero en los últimos dos años se estancó. En ventas, es como una de nuestras mejores tiendas.

¿Cuáles son los próximos pasos del grupo?
Este será un año de orden interno, no tanto de expansión porque la empresa está madura en cuanto a puntos de ventas.

«No es inteligente tomar grandes decisiones solo»

Foto: Leonardo Mainé

Usted trabaja en ayudar a emprendedores, ¿tuvo ese mismo apoyo en sus inicios?
Me reúno cada 15 días con un grupo de emprendedores para analizar sus proyectos. Generamos consejos sanos o vemos debilidades u oportunidades en el negocio del otro. Es una oportunidad de colaborar, contribuir, dar una mano, porque el emprendedor está muy solo a la hora de tomar decisiones. Incluso yo aprendo de ese proceso, también me llevo cosas. Hoy existen más espacios de colaboración. Creo que si yo hubiese contado con todo este apoyo al inicio me hubiera ido mejor, no hubiera cometido tantos errores. No lo supe encontrar en su momento. Pero sí tuve gente que me ha aportado, por eso participo de estos grupos, como forma de devolver algo.

Hoy se habla mucho del problema de la soledad del CEO a la hora de tomar decisiones, ¿cómo lo enfrenta?
Me apoyo mucho en mi equipo interno que es muy bueno. También tengo asesores en diferentes áreas. Cuento con un directorio formado por gerentes internos y directores externos que me asesoran en el tema clave. No es inteligente tomar grandes decisiones solo.