¿Cómo evaluar si un empleado tiene las capacidades que demandará la nueva era del trabajo descripta por el Foro Económico Mundial?, expertos en RR.HH. revelan algunos métodos.

El desencadenante de la primera fue la máquina de vapor. El de la segunda, la electrificación, y el de la tercera fue la electrónica. Ahora la humanidad está anticipando los efectos de la Cuarta Revolución Industrial, impulsada por los avances de la digitalización, el big data, las impresiones 3D y el Internet de las Cosas.

El resultado de cualquiera de esos hitos fue el mismo: los trabajadores debieron adaptarse y reinventarse para sobrevivir. Esta no será la excepción. Según advirtió el Foro Económico Mundial (WEF, por su siglas en inglés) en enero —durante su asamblea anual en Davos—, 7,1 millones de empleos se destruirán como consecuencia de la actual revolución hacia 2020, en tanto que se crearán 2,1 millones de nuevas posiciones.

En su informe «The Future of Jobs», el organismo pronostica que para ese año más de un tercio del «núcleo» de competencias deseadas para la mayoría de las ocupaciones son «habilidades que aún no son consideradas cruciales para el trabajo».

Esa conclusión no es una mera elucubración del Foro. Surgen de una encuesta a gerentes de Recursos Humanos de 371 grandes empresas que operan en 15 de las principales economías desarrolladas y emergentes en nueve sectores industriales (con un total de 13 millones de empleados).

El cambio del mapa de habilidades será evidente, más allá de que la solución de problemas complejos, la cualidad más apreciada hoy, lo seguirá siendo en tiempos de la Cuarta Revolución Industrial. Sin embargo, las habilidades sociales —como el pensamiento crítico y la creatividad— tendrán una mayor demanda en las industrias antes que los conocimientos técnicos como programación o el control y operación de equipos, tal como ocurre en el escenario actual.

De allí surge un listado de 10 competencias que serán sumamente requeridas en esta nueva era (ver listado).

Ante este panorama, la selección de personal tampoco será una tarea sencilla. ¿Cómo es posible medir la «capacidad de resolver problemas complejos», la «inteligencia emocional» o el «pensamiento crítico» de un candidato? Tres consultoras de recursos humanos explicaron a El Empresario cómo es posible hacerlo.

Los expertos coinciden en que es preferible focalizarse en cuatro o cinco competencias «críticas», en que es importante definir bien el significado que tienen para la empresa para que el proceso de selección sí lo refleje y que es mejor utilizar diversas técnicas para lograr un perfil laboral «desde distintas ópticas».

Aunque el escenario inminente se presenta crítico, existe una luz de esperanza para el trabajador que está buscando lucirse en 2020. Federico Kuzel, de la consultora KPMG, asegura que «no se trata de una selección por predisposición genética». Y remarca: «Hay que desmitificar eso. No será de un día para otro, pero esas competencias sí se pueden desarrollar».

Para evaluar esta capacidad se puede preguntar en una entrevista «¿Cuál es la situación más complicada que tuvo que resolver?, ¿Cómo lo hizo?, ¿Qué resultado tuvo?», según explicó el equipo de selección de PwC.

Otra alternativa que utiliza es plantear al candidato una situación imaginaria acorde al cargo. Si la vacante fuera para «jefe de planta», se le puede decir lo siguiente: «Se paralizó la fábrica. ¿Qué elementos analizaría para resolver dicha situación? ¿A quién consultaría en caso de necesitar ayuda?». Lo mismo aplica, por ejemplo, cuando el cargo a ocupar es de telefonista, aunque en ese caso el problema a resolver podría ser: «Llegas a trabajar y descubres que se rompió la central telefónica».

Es posible indagar el grado de desarrollo de esta competencia a través de una pregunta de actualidad o sobre el ámbito laboral. El equipo de PwC pondría una consigna como esta: «De su experiencia laboral, ¿qué cosas repetiría?, ¿qué cosas haría diferente?».

En una línea similar, los profesionales de Advice le pedirían al candidato que profundice sobre los «logros y fracasos más relevantes en su último trabajo» y que brinde las razones. También los motivos de desvinculación de las empresas «en ocasiones hablan del pensamiento crítico», indicó Carolina Ferrés, gerente de RR.HH. de la consultora.

En PwC entienden que esta habilidad se observa desde el comienzo de los procesos, en la forma de presentación de los CV, en las respuestas brindadas en la entrevista y en la resolución de las técnicas de evaluación, por ejemplo.

Advice también utiliza los test gráficos para analizar la presencia de creatividad en los candidatos. «Por ejemplo, en las historias que se le pide a la persona que escriba, podemos obtener indicadores de su nivel de creatividad», explicó Ferrés.

En este punto, Advice recurre a preguntas del tipo: «¿Cómo lo definiría uno de sus colaboradores?, ¿por qué? Deme ejemplos concretos». Otra consulta podría ser: «¿De qué mecanismos se vale para orientar a su equipo a cumplir los objetivos establecidos?». El gerente de consultoría de Capital Humano de KPMG, Federico Kuzel, indicó que también es importante considerar el estilo de liderazgo que busca la empresa. «Una persona exitosa en una empresa que promueve un estilo más autoritario puede sucumbir en otra que favorece un liderazgo democrático. Y al revés, también», sintetizó.

Al evaluarla, PwC echa mano a técnicas grupales. Podría plantearse «una situación hipotética que involucre a otros actores del equipo y pedirle que la resuelva, al igual que vaya comunicando paso a paso cómo está realizando la tarea y en base a qué estrategia toma las decisiones. También se consulta sobre cómo va comunicando las mismas», indicó el equipo de selección.

Otra alternativa que propone Advice sería pedirle al candidato que «describa un grupo en el cual fue miembro activo y tenía que conseguir un objetivo común» y luego responda: «¿Cuál fue la misión del grupo?, ¿cuál fue su rol?, ¿qué logros obtuvieron?».

Es posible con una sola actividad en la que participen varios candidatos obtener indicios sobre estas tres capacidades al mismo tiempo. La técnica utilizada se llama «assesment center». Advice lo grafica de esta forma: «Llega un cliente muy enfadado a un negocio, tiene una disputa con el cajero y decide llamar al jefe y al director. El cajero era un empleado con una trayectoria intachable de muchos años en la entidad, pero en esos momentos estaba atravesando situaciones personales delicadas». El objetivo de la prueba es ponerse de acuerdo sobre qué hay que hacer con el cajero y con el cliente.

También preguntarle a la persona qué entiende por cierta competencia puede aportar información interesante. Por ejemplo, se puede consultar: «¿Qué significa orientación al servicio para usted?» y pedir ejemplos concretos.

El «assesment center» también evidencia la capacidad de negociación de un candidato. La consigna podría ser esta: «Tu equipo aterriza en la Luna. Tienes que reparar tu nave en una base que está a 300 km. Te dan una lista con 15 objetos y tienes que enumerar del 1 al 15 por orden de importancia cuál te llevarías».

Este ejercicio grupal permite «organizar un debate sobre un tema complejo y polémico y que tengan que llegar a una definición grupal», resaltó Ferrés.

Los cuestionarios o inventarios estandarizados son técnicas utilizadas en la selección de personal ya que, ofreciendo preguntas de múltiple opción, buscan obtener respuestas que permitan conocer más sobre ciertas competencias. Según explicó Ferrés, existe una técnica específica denominada «Cambios» que evalúa en forma específica la flexibilidad cognitiva. Agregó que «los test de inteligencia tienen una correlación alta con esta competencia».

INFORMEMarcela Dobal | mdobal@elpais.com.uy