El kintsugi es el arte japonés que consiste en reparar una pieza de cerámica rota con barniz de resina espolvoreado o mezclado con polvo de oro, plata o platino.

Los japoneses consideran que cuando algo con historia ha sufrido un daño, al repararlo con esta técnica, se vuelve más hermoso y valioso. No se desecha la pieza ni oculta su fragilidad ni su imperfección, sino que las grietas, a través del metal utilizado, se acentúan y fortalecen.

El espíritu del kintsugi está vinculado al amor y al perdón, siendo uno mismo el que primero debe sanar y perdonarse para poder perdonar al otro.

Me gusta llevar esta filosofía y arte japonés al terreno de las relaciones humanas.

¿Cuántas veces los vínculos se quiebran, voluntaria o involuntariamente, generando dolor en los involucrados y en sus entornos? ¿Qué tan dispuestas están las partes a reparar el perjuicio ocasionado e intentar minimizar los daños colaterales?

Llevando esto al ámbito organizacional, ¿cuánto les cuesta a las personas, a los equipos y a la empresa, no dar vuelta la página a tiempo y avanzar hacia las soluciones en los conflictos?

Sin edulcorar el problema ni minimizarlo, es importante intentar aplicar el kintsugi dentro de los equipos, en la relación con el líder y entre pares, donde las partes salgan fortalecidas y puedan dar su mejor versión. Se requiere marcarlo como prioridad en la agenda, dedicándole tiempo, paciencia y voluntad.

A menudo, asistimos a equipos, cuyos vínculos están desgastados y de no intervenir, terminan fracasando en el silencio. Los conflictos no se abordan, las diferencias no se zanjan.

La casuística en este punto es bien diversa. El investigador y consultor en gestión británico Meredith Belbin, luego de estudiar por años el campo de la conducta humana y en especial dentro de las organizaciones, concluyó que se pueden distinguir tres orígenes de los problemas en las relaciones laborales:

• No hay un establecimiento claro en la forma de funcionar de las personas. Se puede notar una dificultad en cómo se comunican y la ignorancia de cómo abordar esas diferencias hace que los individuos puedan llegar a evitarse y no interactuar, generando un problema actual o futuro.
  
• Sombras del pasado, que acompañan las relaciones, por posibles enfrentamientos o malos entendidos, habiéndose intentado o no, resolver el conflicto.
  
• Cuando dejamos que los vínculos se generen a merced del contexto. Relaciones que son positivas en el marco de un proyecto exitoso o desafiante y no en otro contexto.

Para empezar a «pegar» cada pieza y amalgamar los vínculos, es necesario, primero, comprender la naturaleza y magnitud del problema, yendo, además, a su origen. Es necesario preguntarse: ¿Hay una persona considerada como «difícil»?, ¿esa persona es la líder del equipo?, ¿es el equipo que está conflictuado?, ¿cuál es el disparador de la situación?

En cualquiera de los casos, hay que analizar si las personas en cuestión son conscientes de sí mismas. La psicóloga organizacional Tasha Eurich descubrió a través de sus investigaciones, que sólo entre el 10% a 15% de las personas tienen autoconsciencia. Dentro de un contexto laboral, es muy poco probable que los individuos sean conscientes del impacto de su comportamiento en los demás.

Lo segundo que tenemos que aprender a hacer es separar a las personas de los problemas. Debemos preguntarnos: ¿Cuál es la cultura del equipo?, ¿cuál es la cultura de la organización?, ¿qué tan consciente es la persona de lo que genera?, ¿qué conversaciones necesitamos abordar?

El rol que asume el líder en el conflicto es sumamente importante. Deberá promover y habilitar que las situaciones puedan ser resueltas e intervenir cuando los integrantes no lo consigan. En cambio, a veces vemos que en algunos jefes reina la idea del «divide y reinarás» tan arcaica como tóxica y cortoplacista.

Si se quiere avanzar con el equipo hacia el logro de resultados y hacer del lugar de trabajo el que todos elijan para ir cada día, es imprescindible aprender a facilitar el zurcido con hilos de oro, fortalecer el grupo y los vínculos, sin romanticismos, pero sin escepticismos. No se trata solo de llevar frutas, hacer un after o poner una mesa de ping pong en la oficina. Eso ayuda, pero lo único que genera resultados sostenidos en el tiempo son el diálogo de calidad y las acciones coherentes con lo conversado.