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Cierre y reporte de balances, el desgaste luego de un año de trabajo, equipos diezmados por vacaciones y las distracciones propias de la época de las fiestas, hacen que mantener la motivación laboral de los colaboradores en verano sea una misión desafiante para las empresas, tanto en Uruguay como en el mundo.

Una encuesta a 600 trabajadores de EE.UU. divulgada por la revista de negocios Inc en julio, reveló que el 45% de los consultados admitió distraerse más en verano que durante el resto del año al tiempo que la concurrencia a los lugares de trabajo decayó un 20%.

Las empresas han tenido entonces que aguzar el ingenio para estimular a los trabajadores particularmente en esta época del año. El factor común en sus estrategias ha sido la flexibilidad de los regímenes laborales, una modalidad que la pandemia generalizó y acentuó por necesidad.

Ejemplo de esto es el home office, algo especialmente valorado en verano.

«Actualmente, la mayoría de las organizaciones poseen este beneficio, sin embargo, muchas de ellas limitan los días de home office a dos o hasta un día por semana», señaló Virginia Portugal, especialista líder en Consultoría en Capital Humano de Deloitte. «Cabe destacar que las organizaciones de tecnología son, en general, las que aplican este beneficio al máximo, permitiendo a sus colaboradores ir a las oficinas cuando lo consideren necesario, sin limitar la cantidad de días», añadió.

En la empresa tecnológica Código del Sur se aplica un sistema full remoto tras la pandemia. En la temporada de verano, «la gran motivación es el trabajo remoto», recalcó el CEO Nicolás Amarelle. Los empleados de la compañía que siguen en actividad durante estos meses tienen la posibilidad de trabajar desde donde deseen, entonces pueden pasarse en la playa sin tener que necesariamente concurrir a la oficina.

En verano, la gran motivación es el teletrabajo

Nicolás Amarelle, CEO de Código del Sur

Por esa ventaja, extendida al sector de TI, los trabajadores del rubro no suelen tomarse vacaciones masivamente en verano. Código del Sur solo recibió 45 solicitudes de licencias para enero y febrero, es decir, un tercio de su plantilla. En realidad,los trabajadores de las tecnológicas tienden a usar sus vacaciones para viajar al exterior, detalló Amarelle.

«Lo que nos pasa actualmente -que es un problema para nosotros- es que se piden un mes entero de vacaciones para irse a Europa, pero no en esta época porque no es la mejor, sino más sobre mitad de año», comentó.

Para los que trabajan durante el verano en la ciudad, Código del Sur pone a disposición la amplia piscina y el parque con que cuenta la casona donde funciona la compañía, ubicada en el Prado, Montevideo. «Nos pasa que vienen bastante seguido a la oficina (en verano) mientras que durante el resto del año vienen menos», contó el CEO. Las actividades para motivar al equipo incluyen, además, almuerzos semanales donde los colaboradores se reúnen en un clima distendido.

En tanto, el «viernes corto» o early friday es otro incentivo valorado en verano.

Según Portugal, «no son muchas las organizaciones que ofrecen este beneficio»; la mayoría lo brinda todo el año aunque hay casos en donde se implementa únicamente en verano. Tal es el caso de la multinacional L’Oréal, donde la jornada dura hasta las 13 horas. «En nuestro caso enero y febrero es baja temporada para el negocio», precisó Virginia Garda, directora de Recursos Humanos de la empresa de cosméticos.

Estas políticas de beneficios y la flexibilidad en la modalidad de trabajo tienen un efecto positivo sobre el desempeño de los trabajadores y su fidelización con la empresa.

«Las organizaciones que tienen un programa de bienestar son un 61% más productivas”, comentó Portugal. Además, los trabajadores que se sienten cuidados tienen un 35% más de probabilidad de ser felices y sentirse satisfechos en su rol. Para la empresa también hay un efecto perceptible: por cada dólar invertido en salud laboral, los empleadores pueden llegar a recibir hasta un 7% de retorno en concepto de reducción del ausentismo de sus colaboradores.

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La rotación y el ausentismo laboral son, precisamente, consecuencia de la falta de motivación en las personas, analizó Carla Aguirre, psicóloga laboral e investigadora asociada a la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII).

La experta opinó que «una de las cosas que sirven para aumentar el compromiso afectivo son los cursos de capacitación, los reconocimientos y por sobre todo la valoración individual».

En contrapartida, «el dinero no es un motivador», aclaró Aguirre.

Esto se observa con nitidez en las nuevas generaciones de trabajadores. Portugal destacó que «las principales razones por las cuales eligen a los empleadores son, en orden de prioridad: el balance vida/trabajo, las oportunidades de aprendizaje y desarrollo, y por último el pago. Y por otra parte, las razones por las cuales abandonan sus puestos de trabajo están relacionadas al pago pero también a la salud mental y el burnout que les produce las exigencias laborales diarias».

Atender a estas necesidades y expectativas pone a las empresas ante el desafío de escuchar a los distintos perfiles que conviven en las organizaciones.

«Hay que customizar a las personas que se quedan trabajando (en verano), según perfiles generales», sostuvoGraciela Foggia, directora de la consultora UpCoaching. Y puso un ejemplo: «Aquellas personas con hijos en edad escolar o liceal, que por estar de vacaciones están más tiempo en casa tienen otros asuntos que atender o tener en cuenta de aquellos que no tienen hijos o ya son grandes. Según cada grupo de interés, es lo que más les va a hacer sentido. Si organizás un after office con personas que dejaron a sus hijos todo el día solos, seguramente no concurran, mientras que los más jóvenes si lo harán».

Por eso, los CEO, directores o gerentes de RR.HH. necesitan hacer sintonía fina.

«Desde el lugar del líder hay un gran desafío en cuanto a cómo equilibrar, porque dice: está bien, genero más instancias de interacción como piden algunos colaboradores, pero tengo una parte del equipo que me dice no quiere venir nunca (a la oficina)», señaló Fedra Feola, country manager de Great Place To Work.

La clave para motivar y fidelizar al talento en el largo plazo pasa porque los líderes de la empresa cambien su enfoque y formas de conducir a sus equipos «para entender y accionar sobre los ‘puntos de dolor’ de los colaboradores», aseguró Portugal. Como conclusión, «esto implica medir, revisar, perfeccionar y reenfocar formas de trabajo alineadas a la nueva perspectiva de bienestar 2.0, para convertirse en una organización proactiva y flexible, teniendo una visión holística de la organización y siendo capaz de cuantificar la inversión realizada en bienestar».

Sectores desafiados por la presencialidad

La industria tecnológica se ha posicionado como una referencia a la hora de generar políticas de beneficios.

Para Virginia Portugal, de Deloitte, los beneficios que brinda esa industria «no son tan diferentes a aquellos presentados en los demás sectores e industrias». Sin embargo, «la cultura organizacional más descontracturada de las empresas de TI, y propio de la naturaleza del trabajo realizado por estos perfiles, les permite, por ejemplo, trabajar desde cualquier lugar del mundo durante todo el año y con una mayor flexibilidad horaria», comparó.

Ese tipo de ventajas no son aplicables en todos los sectores. «Los servicios de logística y operaciones, así como los de manufactura y consumo poseen ciertas limitantes en este aspecto, como es la necesidad de asistir al lugar físico de trabajo; encontrándose más desafiados a la hora de rediseñar el bienestar en el trabajo y brindar un programa de beneficios competitivo», cerró.