Entrevista

Nicolás Zangaro es montevideano y tiene 40 años. Hace 12 decidió dejar un alto cargo en una empresa tecnológica para lanzarse, junto a Neri Custodio y Álvaro Vázquez, a un proyecto «sin clientes», pero con la idea de brindar «el mejor servicio».

Al año, la empresa de desarrollo de software logró el equilibrio, y tras crecer a un ritmo de 20%, en 2019 decidieron ir a más y apuntar a EE.UU. Desde entonces, la firma sumó 135 personas, aumentó la facturación y rechaza dos ofertas de compra e inversión por semana. Es para no «perder la esencia» por la que la eligen sus «clientes y colaboradores», dice. Con EE.UU. y Latinoamérica como norte, espera crecer 40% este año. Está casado, tiene dos hijas y disfruta hacer deporte.

¿Cómo se gestó Switch? 
Con Neri (Custodio) y Álvaro (Vázquez), los otros socios fundadores, nos conocíamos de la Universidad ORT y habíamos coincidido en una empresa en la que estuve nueve años. Estaban en el proyecto final con otro chico en el CIE de la ORT y me invitaron. Yo tenía un cargo alto en la otra empresa, era el segundo luego del jefe, pero me sentía inútil. Así que dije sí. Al final todos renunciamos a nuestros trabajos para esto y en 2009 creamos Switch.

Tenía una hija recién nacida en ese momento y dejó un trabajo estable para emprender, ¿qué lo llevó a eso?
Lo hablé con mi hermano (N.R.: Juan Zangaro, cofundador de Overactive, vendida en US$ 100 millones este año) y me dijo la frase justa: «nunca es el momento para tomar la decisión con lo cual ahora es el momento».

¿Tenían clientes?
No, teníamos una idea. Había un mercado desatendido que era un segmento B financiero, casas de cambio, corredores de bolsa. Álvaro trabajaba en una de ellas y teníamos conexiones. Otra pieza clave fue mi otro hermano, Federico, que estudió Administración de Empresas. Es nuestro gerente financiero y desde el primer día ayudó a ordenarnos.

¿Qué perseguían con este emprendimiento?
Para nosotros siempre fue como un juego donde hacíamos lo que nos gustaba -lo que mantenemos hasta hoy- en algo que sabíamos que éramos buenos: programar y buscar soluciones. Luego de algunos proyectos chicos, nos salió uno grande para televisión digital, otro para un grupo de compra de supermercado. No había un plan de negocios muy ordenado, pero conseguíamos proyectos de abajo de las piedras.

¿Cómo los conseguían?
Álvaro siempre tuvo una veta más comercial, facilidad para relacionarse con el mundo empresarial y buscar oportunidades, vendernos como lo que somos: desarrolladores buenos en lo que hacemos.

¿Cuándo fue el salto a ser una empresa más «ordenada»?
Vivíamos con lo justo hasta que en 2011 nos mudamos del apartamento de Álvaro a Ciudad Vieja donde estaban los corredores de bolsa, las casas de cambio, un sector financiero al que comenzamos a apuntar. Intensificamos el tema comercial y sumamos a Marcelo (Bendahan), nuestro cuarto socio, que vino a aggiornarnos y eso nos abrió un montón de puertas. De su mano y lo que hicimos nosotros, entramos a BBVA, nuestro primer gran cliente. Hicimos tres buenos proyectos y trabajamos durante tres años. Eso nos dio mucho impulso. Después llegó Verifone, un cliente grande que aún mantenemos. De todas formas, no terminamos de explotar hasta 2019, cuando nos propusimos crecer más. Hasta ahí, la empresa crecía 20% anual y éramos 45 personas. Hoy somos 180.

¿Cuáles son las áreas de negocio que atiende Switch?
Tenemos cuatro pilares. El 70% del negocio viene por outsourcing, o sea, nos contratan equipos para proyectos en otras empresas. También tenemos una software factory clásica, que es el 20% y sirve como entrada a las empresas porque nos prueban con un proyecto. El otro 10% es servicios más que nada de experiencia de usuario y de integración continua. Lo último es aceleración de empresas, spin-off de Switch a partir de una idea que trae un tercero o una que tenemos nosotros. Ya salieron tres proyectos, uno es Pase Libre, otro está en la incubadora 1871 de Chicago con socios de EE.UU. Es una especie de red social para baby boomers, no tanto para lo inmediato sino para registrar los momentos significativos de la vida. El último proyecto es una plataforma de scouting en México.

¿Cómo es la facturación en cuanto a mercados?
En 2019 era 50% y 50% Uruguay y EE.UU., hoy Uruguay es casi 70%. Ambos mercados crecieron pero Uruguay mucho más, principalmente con los mismos clientes. Como todos miran a EE.UU. acá quedó un mercado de empresas muy buenas, grandes y atractivas y sobre todo alineadas con nuestros valores y que invierten mucho en tecnología. Nuestro principal cliente es Verifone con sus POS, que tiene un centro de desarrollo de excelencia en Zonamerica y sus proyectos grandes y complejos los hacemos nosotros. También trabajamos con Grupo Ta-Ta, SBI Seguros y Redpagos.

En dos años sumaron 135 personas, ¿qué cambiaron para crecer tanto?
Fueron muchas cosas al mismo tiempo. Una de ellas fue entrar a EE.UU. con más solidez. En 2016 acudimos a AIESEC, una organización global sin fines de lucro que brinda primeras experiencias laborales. Colocamos una oportunidad de trabajo para jóvenes de EE.UU. y se postularon dos, Nick y Thomas, que vinieron a trabajar seis meses. El plan era que conocieran la empresa, la cultura, los servicios, cómo hacemos las cosas y luego fueran nuestra pata de venta en su país. Nick llegó de Austin (Texas) y nos hizo un lavado de cara completo. Abrimos en EE.UU., hicimos la web en inglés como una compañía de allá. Pero cuando volvió a su país quiso viajar por el mundo y se fue. Thomas estaba acá y en 2019 le dije de trabajar juntos para ese mercado.

¿Se apoyaron en organizaciones para entrar a EE.UU.?
No, usamos la práctica de ensayo y error. Así, sabemos el por qué de lo que no funciona. Tuvimos la suerte que la primera vez que fuimos logramos un cliente grande, Allied World, que sigue hasta hoy. Lo contactamos por LinkedIn. Hoy tenemos siete clientes en EE.UU., financieros más que nada. Con referidos crecimos, pero (somos) mucho de ir y tocar puertas. Ahora tenemos tres oficinas: Austin (2016), Denver y Chicago (2019). Recién años después hablamos con Uruguay XXI y ahora tenemos buena relación con la Embajada de EE.UU.

Sin ayuda, ¿cómo delinearon a qué empresas apuntar?
Detectamos que en el mundo falta talento y que en EE.UU. los mejores técnicos trabajaban en Google, Amazon. Hay empresas en ciertos rubros que no son atractivas para el público joven que quiere ir a una cultura más nueva. Ese es el segmento y le pegamos.

NICOLAS ZANGARO. COFUNDADOR Y SOCIO EJECUTIVO DE SWITCH

"Nuestro cliente más grande tiene como proveedor una empresa de India con 40.000 empleados y algunas de sus operaciones las comenzó a traer con nosotros porque le damos la atención que necesita. En broma decimos 'atendido por sus propios dueños'".

Muchas empresas ofrecen sus mismos servicios, ¿cuál es su diferencial?
Tenemos mucho cuidado en cómo se interactúa con el cliente en cada una de las partes del camino. Nuestro cliente más grande tiene como proveedor una empresa de India con 40.000 empleados y algunas de sus operaciones las comenzó a traer con nosotros porque le damos la atención que necesita, y así lo hacemos con el cliente más chico también. En broma decimos «atendido por sus propios dueños».

En un sector dónde la demanda de profesionales supera la oferta, ¿qué estrategia aplican para contratar?
Siempre el referido es el camino más rápido, pero buscamos por todos lados. La clave es nuestro equipo de recursos humanos. Son siete personas: tres que reclutan todo el día, tres que se dedican al cuidado de los que están y otro que es el nexo entre todo el equipo. Gran parte de nuestra inversión está ahí. Hay que generar cultura, marca empleadora, porque si la gente no se identifica con la empresa nos es imposible competir. No podemos ser una empresa de volumen, sino de calidad, porque contra los de billeteras infinitas no podemos competir. El desafío de crecer es cuidar a la gente, crear el ambiente para tenerla motivada, cómoda. También tenemos buena relación con la academia Holberton School, de Zonamerica, con quienes hemos tenido un buen resultado contratando muchos jóvenes y gente de otros rubros que se formaron allí. Por ejemplo, un desarrollador es arquitecto con un máster en esa temática. Cuando armamos los equipos vemos el background de las personas y les decimos a los clientes que determinada persona le puede servir por eso. Nuestro planes para 2022, sin ser muy optimistas, es cerrar con 250 personas según las proyecciones de ventas.

¿Cuál es nivel de rotación?
El año pasado fue 7%.

¿Planes para el futuro?
Crecer en EE.UU. con más equipo de ventas y que en 2022 sea nuestro principal mercado. También han comenzado a salir negocios en otros países como Argentina, Panamá, Chile, muchos referidos de otros clientes. Esperamos crecer un 40% este año. Otro plan es abrir en Colombia una oficina de desarrollo de software. La dificultad pasa por (encontrar) perfiles muy específicos de desarrolladores; Uruguay es muy chico para conseguirlos. Por eso tenemos extranjeros.

NICOLAS ZANGARO. COFUNDADOR Y SOCIO EJECUTIVO DE SWITCH

«Llegan en promedio dos ofertas de compra por semana»

Uruguay vive un gran momento de inversiones y compras de empresas, ¿recibieron ofertas?
Llegan en promedio dos ofertas por semana, pero no estamos interesados. Financieramente estamos bien, en estos años nuestro crecimiento ha sido 100% orgánico. No tenemos inversión ni deudas con bancos. Siempre reinvertimos lo que ganamos y es lo que nos ha ayudado a crecer y bancar malos momentos cuando no nos fue tan bien. Nunca tuvimos que despedir gente cuando la «jugada» lo pedía. Al inicio de la pandemia se nos cayeron un par de proyectos y decidimos bancar, acortar gastos, quedar en cero, pero no despedir.

Además de capital, los inversores aportan expertise y visión, ¿no les atrae esto?

Tuvimos un par de opciones con gente súper interesante, empresas americanas que nos han ofrecido ser parte de un grupo más grande, pero no está en los planes de acá a tres o cuatro años ese paso. A veces, la empresa que llega trae sus parámetros y a nosotros nos gusta lo que somos, algo que valoran nuestros colaboradores y clientes.