¿Cómo revirtieron la caída?
Mantuvimos el equipo, comenzamos impulsar el negocio y el primer año crecimos un 45%, el segundo un 30%. Pero nos agarró la subida fuerte del dólar en Uruguay. Cuando hicimos el análisis de comprar el negocio, la moneda venía de estar unos cinco años entre $ 18 y $ 20, en 2014 cuando decidimos la compra subió a $ 21, cuando me mudé en marzo de 2015 estaba a $ 24 y en septiembre de ese año llegó a $ 32. Hicimos un fuerte trabajo para mejorar los costos y tuvimos un margen para absorber la depreciación del peso y pudimos crecer algo en dólares. Llegamos al punto de equilibro en el primer año y en el segundo obtuvimos ganancias. La corrimos de atrás, porque ese año la empresa facturó 30% menos en dólares.

¿Qué medidas tomaron?
Por ejemplo, bajamos los precios de compra de envases a la mitad simplemente pidiendo cinco referencias a diferentes proveedores, luego de que la empresa le comprara al mismo durante muchos años. Antes se alquilaba un depósito para importaciones y nosotros con un par de reformas las incorporamos a nuestros depósitos. Las ventas crecieron y dos clientes nos apoyaron mucho: Macromercado (antes se le vendía un producto y en el primer año llegamos a colocar 25) y Ta-Ta. Fueron decisiones simples de visitar clientes, ver qué necesitaban. En el Interior a algunos en 60 años de la empresa nunca los habían visitado. Además, creamos nuevos productos para acompañar el mercado. Por ejemplo, cuando la empresa lanzó su línea de té hace 30 años la mitad del mercado era té negro, pero ellos aún seguían con esa variedad cuando hoy hay varios con hierbas. La empresa vendía cacao puro y ahora 70% de lo que se vende es mezclado con azúcar. Otra cosa que ayudó fue que traje una línea de bolsas de basura líder en Argentina.

CLAUDIO BATTILANA, GERENTE GENERAL DE MONTESOL

"Conocía Montesol, sabía que era muy prolija, con un personal muy fiel y profesional, pero muy conservadora; ellos habían dejado de darle impulso al negocio. Vi una oportunidad en una marca tradicional, que a pesar de caer 5% todos los años no reducía la calidad".

En 2019 adquirieron Madre Tierra, ¿cuál fue el motivo?
Porque en el tercer y cuarto año de Montesol el crecimiento costó. El proyecto inicial era duplicar las ventas al tercer año (eso se logró) y triplicarla en cinco años, y en el cuarto año casi se planchó. Entonces, aumentamos nuestra masa crítica a través de alguna adquisición. Y con Madre Tierra encontramos un paradigma distinto a Montesol, era una empresa que empujaba, tenía mucha demanda, todo lo que fabricaba se lo devoraba el mercado pero estaba muy desorganizada. Madre Tierra trajo lo tradicional de las hierbas con la modernidad de los superalimentos, de lo que se pone de moda en el mundo, está en un mercado en crecimiento y tiene sus locales. Y como ambas empresas compartían clientes, proveedores y procesos, se complementan.

¿Fusionarán las marcas?
Se mantienen independientes y donde coinciden productos estamos viendo de mantenerlos solo en una de las marcas.
Madre Tierra es una vez y media lo que es Montesol y un tercio de sus ventas pasan por los locales, o sea, lo que vendía por canales tradicionales es lo mismo que Montesol. El plan inicial fue ordenar la casa y está más del 90% concretado. De 1.200 productos activos quedan algo más de 600 porque descubrimos que algunos no tenían razón de ser. Por ejemplo tenían formato de 100, 200 y 300 gramos y dejamos solo de 200 gramos. Hoy, unos 283 ítems son el 80% de las ventas, otros 350 el 20%. Superalimentos y hierbas son el 45% de las ventas y, al afinarlo por productos, el que más vende, un superalimento, es el 3% del total. Además unificamos software: en mayo Madre Tierra se mudó a las oficinas de Montesol, unimos funciones con el equipo de Montesol (hoy trabajan unas 53 personas en total) y cerramos dos locales deficitarios (Centro y Scosería). Otro cambio fue que en diciembre perdimos dos líneas de productos de terceros que eran el 15% de las ventas. Preferimos frenar eso y comenzar a hacer lanzamientos de productos con nuestra propia marca. Ese 15% lo compensamos por la demanda insatisfecha de otros elementos. Hoy las marcas de terceros son el 5% de ventas en comercios y un 20% en los locales propios. Y el principal reclamo del mercado es el faltante; todos los meses resignamos entre 10% y 15% de ventas por no enviar productos al mercado.

Tenían un plan de abrir más locales de Madre Tierra este año, ¿sigue en pie?
Vamos a abrir, pero lo más seguro es que sea en 2021. Estamos viendo Pocitos, Carrasco, La Unión, Paso Molino, Colón. Además, tenemos un terreno sobre la ruta 101 y el plan es mudar la operativa total, porque acá quedamos chicos.

¿Cómo impactó el coronavirus en la ventas y la gestión de la empresa?
Fue positivo para ambas marcas, porque crecieron en ventas. Cambió algunas particularidades como, por ejemplo, en Madre Tierra el local del Mercado Agrícola de Montevideo (que es el principal con el 20% de las ventas), subió poco las ventas pero cambió cuándo compran los clientes. Antes el 50% de las ventas eran entre semana y el otro 50% el fin de semana. Ahora pasó a vender 70% en la semana. Bajó también la cantidad de tickets promedio, de 8.000 a 5.000 por mes, pero se compensó por aumento del monto. A nivel operativo, armamos un plan de contingencia. Preferimos bajar el nivel de producción, potenciar los faltantes y tener dos equipos que rotaban cada 15 días para que, si en uno alguien se contagiaba de coronavirus, estaba el otro. Y por 45 días usamos el seguro de paro parcial. Creció la venta de infusiones, de productos para preparar en casa (cacao creció 50%), harinas (algunas llegaron a duplicar ventas), productos del laboratorio homeopático como el Inmunoplus y el Antigrip. Cayeron los los listos para consumir como galletitas, snacks, etcétera. En cuanto a la importación, el 95% de lo que utilizamos es del exterior y tuvimos problemas.

Con Montesol funcionando, y Madre Tierra en los primeros pasos, ¿cómo siguen los planes a futuro?
Para el primer año queríamos frenar las pérdidas de Madre Tierra y capitalizar las sinergias que tenía con Montesol. Eso se logró. En el segundo año el objetivo es encontrar eficiencia en la planificación de compras y ventas, fijar procesos, planes de producción. Con todos los procesos ordenados, el año que viene será el de crecimiento de ventas. A futuro, en lo personal, una vez que esté la «casa en orden» y los equipos estén trabajando en forma autónoma, la idea es volver a vivir a Argentina y venir mes por medio.

CLAUDIO BATTILANA, GERENTE GENERAL DE MONTESOL

"Hacer marcas blancas es oportunidad de crecimiento"

Producen productos con marcas blancas, ¿eso no impacta en su negocio?

Todos los fabricantes se hacen la pregunta: ¿hacer marcas blancas es contraproducente para el negocio? Lo viví en empresas líderes que decían «no pensamos nunca en hacerlo» y en empresas chicas, donde es una oportunidad de crecimiento. ¿Por qué? Desde que la decisión está por parte del cliente, alguien lo va a hacer. Entonces, la definición pasa por si querés capturarla vos o no. A veces incluso la relación comercial mejora y ayuda al resto de los productos.
Un cliente de marca blanca (por ejemplo, un supermercado) piensa: tengo que tener al líder, una marca blanca y una marca B que estará entre estas dos. Si no soy el líder y tengo capacidad ociosa, entonces lo hago yo. Me rinde. Hacemos marcas en café, té y avena y es un volumen adicional de ventas que no teníamos. Incluso, si la marca blanca «come» algo de las ventas de mi marca, lo compenso con las ventas de la blanca. Aunque pueda ser un margen menor que el que obtengo con mi producto, implica una inversión cero en promoción.