"Creo que no había habido una época que tuviera más retos en el liderazgo que esta", sentenció Gabriela García Cortés, vicepresidenta de Recursos Humanos (RR.HH.) de PepsiCo. La razón es que las empresas hoy tienen que avanzar en sus objetivos financieros y comerciales, en simultáneo con metas de sostenibilidad ambiental, inclusión social y sinergia entre generaciones de colaboradores con distintas expectativas laborales.

En su caso, liderar implica ser responsable de la gestión de más de 40.000 empleados en PepsiCo Alimentos México, un negocio que genera más de US$ 4.000 millones en ventas anuales, así como de las estrategias en torno al talento de la compañía en América Latina.

García Cortés visitó a Uruguay y conversó con El Empresario. Aquí un resumen de la charla.

-El triple impacto está en la agenda de las empresas. ¿Qué importancia tiene la gestión del talento dentro de esa visión?
-El talento está en el centro de todo. Dentro de la estrategia PepsiCo Positive, que tiene que ver con agricultura, cadena de valor sustentable, la gente es la que nos tiene que ayudar a ir ahí. Siempre ha habido una gran inversión (en las personas) porque pensamos que son lo más importante, son nuestra ventaja competitiva. También tiene mucho que ver cómo empoderamos a la gente y cómo estructuramos para ponernos al servicio y darles el soporte para que sigan evolucionando.

-Las nuevas generaciones tienen una visión del trabajo diferente de las anteriores. ¿Cómo observan ese factor en PepsiCo?
-Sí, están cambiando las necesidades del talento actual, ahora las expectativas son mucho mayores. Nosotros tenemos la employer value proposition, que es cómo vamos redefiniendo la oferta de valor en base a cómo está evolucionando nuestro pool de talento. Y tenemos varios indicadores, por ejemplo, hay un proceso que corremos cada dos años en el que vamos hacia afuera de PepsiCo a entender qué necesitarían ver las personas en la empresa, qué conocen de ella, qué valoran, y luego les preguntamos a los de adentro si ven esas cosas. La evolución que estamos teniendo que hacer con estas generaciones nos está sacando de la zona de confort, lo cual es maravilloso. Las nuevas generaciones quieren empresas sustentables donde la flexibilidad y las personas con las que trabajan (sus compañeros y líderes) son muy importantes, así como la congruencia entre sus valores y los de la compañía. Nos ayudan y retan a ser mucho mejores, más agresivos e integrales en nuestra oferta.

-A su vez, las empresas deben calibrar sus políticas porque tienen en sus equipos personas de distintas generaciones. ¿Cómo es ese trabajo de «sintonía fina»?
-En realidad, conviven más cosas que cuatro generaciones. Hoy la diversidad y la inclusión se fueron ampliando, de que habláramos de un tema de género a que hablemos de preferencias, de generaciones, hay tantas variantes... El centro de todo es el respeto, la diversidad, pero lo más importante es la inclusión. Ahí hay un marco en donde parte de lo que estamos trabajando mucho tiene que ver con cómo hacemos para que el piso sea parejo para todos, independientemente de lo que aspire cada uno. Entonces hay una gran agenda de inclusión en donde estamos todos trabajando en cuáles son los sesgos inconscientes, cómo nos aseguramos que todos entendemos que no me haces un favor siendo inclusivo, sino que es para tu crecimiento y el de la organización. Tenemos muchos entrenamientos para este tipo de cosas, y lo que vemos es que hay una necesidad de una generación por la otra, nos construimos entre todos. Tenemos procesos en donde a veces el mentor del baby boomer en temas digitales es de la generación Z, y a veces el mentor del centennial es el baby boomer en experiencias que te da el tiempo.

-¿Cómo es para los líderes «hacer que las cosas sucedan» con todos estos cambios y variables más segmentadas?
-Creo no había habido una época que tuviera más retos en el liderazgo que esta. Primero, porque en el pasado había una expectativa de que el líder decía lo que tenías que hacer, te supervisaba, se encargaba de que pasara y si no ocurría tomaba las decisiones. Ahora se esperan líderes mucho más integrales. Primero, hoy tiene una demanda de ser mucho más humano, preparado, transparente, cercano, de motivarte, conocerte. Se potenciaron todas las expectativas en torno al líder. Y dentro de esto hay un componente humano muy grande -y no hablo de PepsiCo, sino en general- que normalmente se tendía a delegar a RR.HH. Pero, ¿quién tiene más responsabilidad de conocer a su gente que el líder? Entonces el rol de RR.HH. es el de generar marcos estratégicos, herramientas, modelos y acompañar, pero la responsabilidad está en el líder.

Hoy (el líder) tiene una demanda de ser mucho más humano, preparado, transparente, cercano, de motivarte, conocerte. Se potenciaron todas las expectativas en torno al líder.

Gabriela García Cortés, VP de RR.HH. PepsiCo Latin America

-¿Y cómo ha cambiado el rol de RR.HH. en las empresas?
-Ha habido una evolución importante porque el RR.HH. de hace 20 años era el que marcaba las políticas y se aseguraba que la gente cumpliera, era un poco administrativo y policiaco (se ríe). Muchas organizaciones siguen así, pero el futuro está claramente en otra cosa, donde RR.HH. tiene que ser un socio estratégico del negocio y no hay manera de hacerlo si no vas a la calle, conoces a tus vendedores, a la gente de planta y entiendes los procesos. Tienes que ser una persona de negocio. En la medida que logres eso, viene una parte donde dices: qué tengo que hacer en la agenda de las personas para que se impulse el negocio. Un RR.HH. de escritorio no funciona.

-La tecnología están revolucionando los negocios. ¿Qué impacto está viendo en su área?
-Este es un viaje que estamos iniciando y que todavía ni siquiera visualizamos adónde vamos a poder llegar. Un aspecto es que la tecnología va desde lo básico, desde la experiencia del empleado. Eso es muy importante. Hoy quieres comprar algo y te metes en una app y sabes donde está, cuánto cuesta y cuándo llega a tu casa. De esta misma manera deberías poder sentirte en tu organización cuando pides vacaciones. Hay una parte de experiencia del empleado «two clicks away», así de sencilla y amigable, con mucha transparencia y visibilidad. Y hay otro punto que tiene que ver con poder utilizar toda la data y los indicadores para poder predecir cómo se va a comportar nuestra fuerza laboral y hacer acciones mucho más estratégicas que reactivas. También estamos haciendo un proyecto con ventas y operaciones para poder predecir cuáles son las variables para potenciar mejor el desempeño de una persona. Con 280.000 empleados en el mundo tenemos un universo de información para utilizar algoritmos que nos ayuden a entender cuáles son las diferentes personas con las que vivimos, cómo las acompañamos y poder customizar mucho más los planes de desarrollo de la gente. Es una agenda brutal de un laboratorio de información de cómo podemos entender mejor a nuestros empleados, tal como entendemos quién es nuestro consumidor de Doritos.

Foto: Presidencia