Es argentino, del pueblo 25 de Agosto, en la provincia de Buenos Aires. Se recibió de licenciado en Administración de Empresas y su primera experiencia en la industria gastronómica fue a los 20 años, cuando ingresó a Burger King y descubrió que le gustaba «trabajar con la gente». Se unió a Alsea en 2014 y hoy se desempeña como director general para Sudamérica, un trabajo que, asegura, «no se puede hacer desde el escritorio» por su naturaleza dinámica. Lideró la llegada de Starbucks y Domino’s a Uruguay, al que ve como un país «abierto a marcas extranjeras». Tiene 45 años, está casado y tiene tres hijos. Corre medias maratones Ironman, le gusta nadar con tiburones y es referí de polo.

Leonardo Maine/Archivo El Pais

Antes de ingresar a Alsea venía de una empresa de la industria química, BASF, ¿qué le atrajo del sector gastronómico?

En realidad empecé trabajando en esta industria: a los 20 años me sumé a Burger King Argentina, cuando eran muy poquitos locales. Primero en el área de operaciones y después en marketing. Estuve cuatro o cinco años y después me fui a BASF, una empresa química alemana, quería probarme en una empresa más grande, volar en business, todas esas cosas. Estuve en BASF ocho años, viviendo en Argentina y en Chile. Cuando me estaba por ir a vivir a Alemania por trabajo me encontré con quien me había contratado en Burger King. Le transmití algunas preocupaciones que tenía: a mí me gustaba trabajar con personas -no con productos químicos-, la atención al público, el servicio. Entonces él me propuso volver a Alsea, era 2013 y la compañía estaba más constituida.

Regresó hace casi 10 años. ¿Cómo cambió la compañía desde entonces?

Alsea es una compañía de origen mexicano que nació hace 30 años y el primer país a donde salió fue Argentina en 2006 o 2007, para 2013 ya tenía unos 70 locales de Burger King y más de 60 de Starbucks. Cuando volví me encargué de hacer desarrollo y expansión en la parte inmobiliaria. Alsea es una compañía que crece -salvo en la pandemia-, no concibe quedarse quieta. Abrimos Uruguay en 2018 con Starbucks. En 2020 creamos la región de Cono Sur, yo empecé a supervisar Argentina, Chile y Uruguay como una sola región. Este año, en mayo, abrimos Paraguay, ya tenemos dos locales de Starbucks y estamos abriendo el tercero esta semana. Hace cuatro meses creamos la región de Sudamérica, al incorporar Colombia. Tengo bajo mi responsabilidad la región de Sudamérica: Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay y Colombia. Vamos a tener 800 tiendas en esas cinco geografías y 15.000 colaboradores. Toda la operación es propia, no hay franquicias.

¿Cuál es el principal desafío a la hora de liderar una región tan diversa?

Nos toca un contexto económico, social y político complejo. Los cinco países, incluido Uruguay, están atravesando un momento particular. Colombia con un gobierno nuevo e impulsando reformas, al igual que Chile. Argentina... es Argentina. Uruguay este año entre el tema hídrico y el éxodo turístico, fue complejo. El impacto que eso tiene en el consumo es feroz. Nosotros tenemos la suerte de tener negocios en los dos países, y ves el efecto positivo en Argentina y el no tan positivo acá, porque dejan de consumir en Uruguay al viajar.

Otro desafío es tener equipos bien diversos, que tengan presente que estamos al servicio del cliente, que los puestos de liderazgo sean bien diversos y multiculturales. No existe más que el equipo directivo esté en un solo país, hoy en nuestro caso somos 12 personas en el equipo directivo y estamos repartidos en los cinco países. La pandemia nos empujó a probar, y a ver que se podía. Obviamente que tenés muchas decisiones que se toman a nivel regional, que tienen que tener un marco estratégico y direccionamiento, y después muchísimas decisiones a nivel local, entonces vuelvo a que el gran desafío es tener la estructura y el equipo correcto. Esta es una industria muy del día a día, con competidores locales, que son bien ágiles: no por convertirnos en algo más grande tenemos que perder agilidad. Por último, es importante estar presente, yo viajo el 70% de mi tiempo para visitar las tiendas, conocer a los equipos, sentir el negocio: este no es un negocio que se maneje desde una oficina.

¿Cuánto representan para Alsea las ventas de la región?

Las ventas de Alsea Sudamérica representaron el 16,4% de las ventas consolidadas de la compañía en el tercer trimestre de 2023.

¿Y dentro de lo que es Uruguay cómo se reparten las unidades de negocios?

Hoy te diría que el 90% es Starbucks; tenemos cinco años en el país y la marca ya está consolidada. Con Domino’s tenemos bastante terreno que transitar todavía. Estamos creciendo y acostumbrando al paladar uruguayo a una pizza que tiene que ver con un sabor un poco más estadounidense. Tenemos muchas expectativas con Domino’s en los próximos años. En la pizza tenés una competencia bien marcada con jugadores locales que hacen un muy buen producto. Starbucks, por otro lado, es una marca con un liderazgo incuestionable. Las dos con sus particularidades, han crecido, pero tenemos mucho optimismo. No ha sido un año fácil. Con la crisis hídrica fueron meses complejos porque tuvimos que incorporar nuevos filtros para garantizar que nuestras bebidas cumplan a la perfección con el sabor que queremos y hemos hecho una inversión importante. Además hay una inflación que si bien es mucho menor que la de Argentina, cuando la comparás con el dato histórico de Uruguay, impacta. Y nosotros siempre tratamos de administrar nuestros precios para no trasladar esos aumentos al consumidor.

Leonardo Maine/Archivo El Pais

¿Qué particularidades tiene el mercado uruguayo?

Definitivamente es abierto a marcas internacionales. Abrazó Starbucks ni bien llegamos, en 2018; hoy ya tenemos 14 tiendas y estamos construyendo dos más y donde abrimos nos va muy bien. El uruguayo va a buscar lo que le decimos «un tercer lugar», entre el trabajo y la casa. Le gusta ir con amigos, con familia, frecuentar una misma tienda y que los baristas lo conozcan. Esa sí es una particularidad, una repetición de consumo alta. Con Domino’s está pasando algo parecido, si bien no es tan conocido como Starbucks y es una categoría distinta, el consumidor local se comporta diferente al resto del mundo. A nivel global el gran porcentaje de consumo de Domino’s se da por delivery y el 70% sale de las tiendas para consumirse en los hogares. Acá es al revés, solo el 20% o 25% se está dando por delivery y la mayoría se da en las mismas tiendas. Eso sí es un cambio de paradigma de lo que teníamos previsto. Nos cambia, por ejemplo, el layout de las sucursales, nosotros imaginábamos locales un poco más chiquititos, con un comedor no tan necesario, pero hoy tenemos que proyectar 50 o 60 lugares. Es una particularidad de la que se aprende, pero es un país que nos ha traído mucha satisfacción y en el que estamos apostando a seguir creciendo con las dos marcas.

El uruguayo va a buscar lo que le decimos «un tercer lugar», entre el trabajo y la casa. Le gusta ir con amigos, con familia, frecuentar una misma tienda y que los baristas lo conozcan. Esa sí es una particularidad, una repetición de consumo alta

Santiago Farinati, director de Alsea Sudamérica.

Starbucks ha desarrollado en diferentes mercados planes de fidelización. ¿Van a implementarlos en Uruguay?

El programa de fidelidad de Starbucks en el mundo se llama «Starbucks Rewards» (ver recuadro), ya lo tenemos en Argentina y Chile, y para el cierre de 2024 lo vamos a tener en los cinco países de Sudamérica, incluyendo a Uruguay, Colombia y Paraguay. Para nosotros tiene un montón de ventajas desde lo tecnológico para la operación. A nivel del consumidor lo que van a ver es una aplicación más amigable con la que van a poder pedir, retirar, pagar y además tener todo el sistema de loyalty. Todo lo que es tecnología nos ayuda con lo que tiene que ver con la personalización: customizar la propuesta de valor para cada cliente en función de lo que busca y necesita, que tenga una buena experiencia de compra. Mi madre, que tiene 80 años, necesita que la atiendan, que le expliquen qué pedir. Ahora, si querés venir y solo agarrar tu bebida que la pediste dos cuadras antes para no perder ni un minuto, también tenemos que poder hacerlo.

En Starbucks de otras partes del mundo se acumulan las órdenes online en el mostrador, mientras que son pocos quienes piden allí mismo. ¿Cree que se va a dar esa transición?

En inglés se le dice MOP, mobile order and pay (orden y pago móvil), pedís y pagás desde el celular y solo vas a retirar. En Sudamérica se sigue buscando la conexión humana, entonces hoy todavía esa prestación en la región no la tenemos, pero la vamos a tener. El 30% de la inversión del período 2022, 2023 y 2024 tiene que ver con tecnología. Particularmente en Starbucks con toda una plataforma tecnológica 360 que va desde el cambio del sistema de las cajas registradoras y todo lo que tiene que ver con el manejo de inventario y, por otro lado, el front-end que es lo que llega al consumidor. En la app en EE.UU., vos podés cargarle plata o también podés pagar con tu tarjeta directamente. En países donde hay ciertos niveles de inflación, no es tan atractivo cargar plata. La aplicación, que la vamos a tener disponible acá en los primeros meses de 2024, te va a dar las dos opciones. Todo con un sistema de rewards, premiando la fidelidad de los clientes.

¿Cuánto llevan invertido en el país? ¿Qué proyecciones de manejan hacia adelante?

En la región Sudamérica, estaremos invirtiendo más de US$ 45 millones en la apertura de tiendas, la remodelación de locales y la implementación de nuevas tecnologías.

Las aperturas representan el 70% de la inversión. Este año lo vamos a terminar con cinco o seis tiendas nuevas entre las dos marcas, en los próximos meses tenemos la apertura de Starbucks de 18 de julio y Gaboto, y dentro del Aeropuerto Internacional de Carrasco pero en la zona de embarque. Después, en cuanto a los puestos de trabajo, solo en 2023 creamos 100 directos; un Starbucks emplea entre 15 y 20 personas, que por lo general son jóvenes que se están integrando al mundo laboral, suelen tener entre 18 y 24 años. Y la inclusión es muy importante, ya sea racial, étnica, sexual o en lo que tiene que ver con discapacidades.

Alsea representa a varias cadenas gastronómicas. ¿Planean llegar con nuevas propuestas a Uruguay? ¿Qué factores inciden en esa decisión?

Siempre estamos analizando los países donde estamos con cuáles marcas de las que operamos, que son más de 12, podemos llegar. Desde Chili’s hasta Cheesecake Factory, P.F Chang’s o TGI Friday’s, son un montón de opciones. Lo que vemos en un país es la estabilidad económica, el crecimiento a largo plazo y la posibilidad de tener ciertos volúmenes de tiendas que te garanticen una escala. En Uruguay hoy el foco está puesto en seguir creciendo con Starbucks y crecer con Domino’s. Diría que tenemos todavía por lo menos dos o tres años para crecer con ambas marcas. Mientras vamos analizando cuál será la próxima.