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POR MARIANA GODAY | mgoday@elpais.com.uy

Aún haciendo todo bien, el margen de error es grande. Aunque la estrategia de la empresa cumpla con las condiciones básicas (debe ser viable y práctica), si los recursos humanos (RR.HH.) no están preparados para realizar las tareas que les corresponden o no las quieren hacer, el plan fracasa.

Es así que la bajada a tierra de la estrategia pasa a ser más importante que su contenido. «En los resultados de la empresa, más del 70% surge de la manera de implantar las cosas. El plan tiene muy poco que ver en la productividad, lo importante es cómo se hace trabajar a la gente», sostuvo Luis Manuel Calleja, experto español en economía y dirección de empresas que llegó a Uruguay para participar de un seminario sobre la implantación de estrategias organizado por el Instituto de Estudios Empresariales de Montevideo, IEEM.

El porcentaje de incertidumbre que siempre existe a la hora de implementar una estrategia va a ser mayor o menor en función de las cualidades del capital humano con el que se cuente. «No siempre le aciertas, o aciertas pero al cabo de 10 años la gente piensa de forma distinta», sostuvo Calleja.

Si bien poner en práctica el plan es «más del 90% del trabajo del director general o del presidente ejecutivo», la tarea de los demás miembros de la cadena va a ser fundamental para reducir el margen de error.

Según el especialista, los directivos suelen pensar que si tuvieran otro equipo de trabajo podrían implementar tal o cual estrategia, cuando lo que deben hacer es rediseñar el plan en función de los RR.HH. que tienen a su alcance.

También se debe tener en cuenta que las estrategias no son «óptimas ni universales», es decir que no funcionan en un 100% y no todas producen los mismos efectos cada vez que se las aplica. «Algunos creen que si ponen todos los medios indefectiblemente las cosas salen y eso no es así».

Las empresas locales trabajan cada vez más y mejor en el diseño de las estrategias y su puesta en práctica, aseguró el experto español en dirección de empresas. En los últimos siete u ocho años, muchas de las firmas uruguayas de pequeño porte, que no podrían haber crecido apuntando únicamente al mercado local, lograron dar el salto a la región.

Esto redunda en más desarrollo y complicación, por lo cual se vuelve necesario tener formalizado un plan estratégico. «Ahí se va mejorando poco a poco. Los empresarios y los directivos en Uruguay han mejorado extraordinariamente en la última década», sostuvo Calleja.

Agregó que los altos ejecutivos han sabido aprovechar las oportunidades para construir una estructura sólida en las empresas. Quienes empezaron a tomar las riendas de las empresas en los últimos tres años «son personas muy equilibradas, con mucha formación y ambición suficiente», a diferencia de las generaciones anteriores que eran «más lloronas».

Por último, el experto señaló que lo fundamental es velar por la continuidad de la firma para que pueda ser testigo de los cambios y aprovecharlos. «Las empresas que todos admiramos han sufrido la sucesión 15 veces y han sobrevivido. Hay que estar atentos en Uruguay porque hay una ocasión de oro para esto», concluyó. |

El manejo de las empresas estatales ha mejorado en Uruguay, opinó Luis Manuel Calleja, experto en dirección de empresas. Explicó que se trata de organismos con más dificultades que las firmas privadas porque no pueden comprar lo que quieren a quien quieren. Agregó que lo que sostiene a una empresa es ser estable y que no puede ocurrir que «cambie medio mundo cuando cambia el color político»,

«Es un tema de mentalidad de fondo, no de capacidad directiva», concluyó.