Marco Picorel tiene 50 años, nació en Colón y actualmente dirige junto a dos de sus hermanos (Sergio y Fabiana), Saint Hermanos empresa que fue adquirida en 2001.
Picorel tuvo que comenzar a trabajar antes de terminar la secundaria para ayudar a su familia, pero no es ajeno al negocio cafetero: su padre y su abuelo tenían una empresa en este rubro. Hoy, la compañía transita un nuevo camino, y se reposiciona de ser una marca de café a una de productos de desayuno.

En los últimos cinco años duplicó su facturación y ya cuenta con 160 productos. Este año relanzó la icónica marca Manzanares mientras planea volver a exportar en 2025. Está casado, tiene una hija y, además de waterpolo, disfruta de pasar tiempo en familia y en contacto con la naturaleza.

Lidera la marca junto a dos de sus cinco hermanos (Sergio y Fabiana), tras la adquisición de la empresa en 2001. ¿Cómo se vinculó al negocio?
Mi abuelo, y luego mi padre, tuvieron una empresa cafetera hasta 1982, cuando por el quiebre de «la tablita» se fundieron. Por ello, cuando tuve 17 años salí con el Gallito Luis abajo del brazo a buscar trabajo; tuve que pedir permiso porque era menor. Comencé en una textil en Ciudad Vieja, al año ingresé en una rentadora de autos donde me formé y crecí. Hasta que, un cliente brasileño me invitó a abrir una rentadora de autos. Lo hice y estuve a cargo de ese negocio hasta 2001, cuando Marcelino Aldaz, dueño de Cololó y gran amigo de mi padre, lo llamó para ofrecerle la marca Saint, que había comprado en un remate público a fines de la década de 1990, cuando la empresa quebró. Le dijo: «Sergio, compré la marca Saint pensando en vos». Mi padre no estaba convencido, decía que era mucha inversión, que no estábamos preparados, pero además, había quedado mal por «la tablita». Yo insistí, lo acompañé hasta San José a hablar con Marcelino. Volvimos, al otro día llamé a la empresa que se había quedado con la planta, hablé con el ingeniero para poder ir a verla. Aceptó, fui el sábado de tarde, me encantó y pude convencer a mi padre de intentarlo. Empezamos con café soluble. Me tomé un avión a San Pablo para buscar un proveedor y llegué a Compañía Cacique, uno de las más grandes del mundo, que este año fue adquirido por la multinacional de alimentos Louis Dreyfus Company. De casualidad, el día que fui, el (gerente) comercial no estaba y me atendió un integrante de la familia de los dueños. Le conté el proyecto, las ganas que teníamos y accedió a vendernos. Eran 500 kilos de café. Comenzamos trabajando cinco días al mes, procesábamos el producto, lo vendíamos, y cobrábamos para volver a importar.

Comenzaron y llegó la crisis de 2002, ¿cómo hicieron para superar ese momento?
En ese caso, fue una oportunidad y no una crisis como la vez que le tocó a mi padre, porque éramos una empresa nueva, sin deudas y pudimos comercializar como lo estábamos haciendo. Comenzamos en un pequeño galpón a 10 cuadras de donde estamos hoy. Durante los primeros tres años fue solo café hasta que diversificamos el portafolio de productos. Sumamos café molido, cebadas, achocolatados, cocoa y cereales. En 2008, nos mudamos a la planta actual donde trabajamos 80 personas y ya contamos con unos 150 productos.

El café es el fuerte de la empresa, ¿cuánto representa del total de ingresos?
El café hoy es el 39% de la facturación. Eso cambió hace unos cinco años cuando decidimos apostar por dejar de ser una marca de café a ser una de desayuno. Eso lo complementamos este año al incorporar la marca Manzanares. El producto que más creció es el cappuccino, que hoy es el 15% cuando hace cuatro años era el 1%. Lideramos el mercado en esa categoría. Luego le sigue una franja importante de categorías que incluye endulzantes, té y leche en polvo. Este proceso de cambio de paradigma comenzó hace unos años, en paralelo a la profesionalización de varias áreas de la empresa como el uso de SAP, inteligencia comercial basada en datos de calidad para tomar decisiones. También sumamos a Luis Ignacio Segui, el gerente comercial, quien conoce el sector y lideró un cambio fundamental en el route to market. Encabezó el proceso, transformó la estrategia de distribución y posicionamiento en el mercado.

Foto: Francisco Flores.

En estos últimos cinco años cambió el foco de la empresa, ¿cómo impactó en los negocios de la compañía?
Registramos un crecimiento de doble dígito anual. En los últimos cinco años duplicamos la facturación y la producción en kilos. Un ejemplo de cómo afectó la nueva apuesta de la empresa es que las categorías que más crecen son todas accesorias al café, como endulzante y cappuccino. Además, fortalecimos canales donde no estábamos bien posicionados, como el de distribución, para llegar a todos los puntos del país. También fue importante comenzar a centrarnos en Montevideo, donde no éramos fuertes porque, por ejemplo, no estábamos en las grandes superficies. Hoy la venta es 60% Montevideo y Canelones y 40% el interior. Antes era superior el interior del país. Esto comenzó a cambiar entre 2005 y 2006, cuando estuvimos más preparados para tomar mercado en Montevideo porque teníamos más espalda financiera. Hoy los dos principales canales de venta son distribuidores con un 30% y grandes cadenas un 30%, dependiendo del momento del año. El resto son clientes directos, como supermercados de Montevideo y Canelones (20%) y mayoristas (10%). También le vendemos a canales digitales como PedidosYa. Este negocio digital es uno de los que más crece, pero también es el más incipiente, con un 1% de la facturación.

¿De qué orígenes traen la materia prima?
El café viene principalmente de Brasil; seguimos con el proveedor con el que comenzamos. También de ese mercado viene el cacao. El té es de Argentina y algo de Brasil. Las cápsulas son de Italia, la materia prima para cappuccino de Alemania y Países Bajos, entre otros proveedores de diversas partes del mundo.

Comenzaron con café y hoy tienen 150 productos, ¿cuál es el camino que siguen a la hora de incorporar un nuevo artículo?
Tratamos de estar a la vanguardia de las últimas tendencias del mundo asistiendo a todas las ferias internacionales de alimentos. También evaluamos si (el producto) es aplicable a nuestro mercado. Para eso, es importante que somos una empresa muy cercana al mercado, tenemos relacionamiento con los actores y los canales, ya sean chicos o grandes. De hecho, esa cercanía nos da la oportunidad de que nos digan si hay mercado o no.

Foto: Francisco Flores

Están un mercado donde la principal competencia es multinacional, ¿en qué basan su estrategia para competir?
Todo lo que promueva el consumo de café es bienvenido. Aplaudo que vengan marcas, se fomente y se incremente el mercado porque cuanto más sea grande la torta, más oportunidades hay. Incluso, para nosotros, nuestro competidor no son los colegas cafeteros sino la yerba, porque el consumidor de yerba normalmente no es consumidor de café. Es la categoría de infusión en general más relevante del país. A la hora de competir, la clave es ser muy eficiente y sincero con el mercado. Esto significa hacer una trazabilidad comercial sana que genere la confianza de los intermediarios, ya sean distribuidores o comerciantes. Trabajamos desde el sell out, no desde el push con la venta, porque entendemos que la transacción termina cuando el consumidor nos elige en el punto de venta. Nos enojamos mucho con nuestros supervisores o vendedores cuando encontramos un local que tiene más mercadería de la que tendría que tener en stock. No necesitamos llenar depósitos de clientes, sino que tenemos que dar las mejores herramientas, ya sea en exhibiciones, precios ajustados a venta y demás, para que el consumidor pueda tomar mi producto. Además, apuntamos a la calidad. Por ejemplo, el café es 100% café, sin azúcar agregada, y cuenta con el sello de ADU (Asociación de Diabéticos del Uruguay). Y todo a un precio competitivo. Creo que la clave es entender que el consumidor estaba ávido de un buen producto y, si podía ahorrar algún peso en su compra, lo hacía. Nuestro posicionamiento ha cambiado de un precio menor a uno mayor porque entendemos que el precio es una estrategia cortoplacista, es hasta que aparezca alguien más barato que vos. Y siempre habrá alguien que sea más barato.

¿Cuáles son los principales desafíos de tener una empresa industrial en Uruguay?
Ser lo más eficiente posible en el proceso productivo y otorgar valor. Hemos tenido experiencias exportadoras de café a México, El Salvador, Perú, Chile, Paraguay y Bolivia, a pesar de no ser un país cafetero. Lo que hicimos fue explorar la presentación donde somos muy eficientes y competitivos. Así descubrimos que, en México, la presentación más adecuada era la de stick packs de 10 unidades. Se dice que Uruguay es caro, pero Suiza lo es también. Suiza es reconocida por su chocolate, pero no produce cacao. Italia es reconocida por el café sin ser (un mercado) cafetero. Esos países buscan el valor agregado que los identifique como marca país. Y Uruguay tiene que hacer lo mismo. También hay que ser muy eficiente, ponerle mucho pienso y tecnología a los procesos productivos.

La empresa ha exportado en el pasado pero no actualmente. ¿Está en los planes volver vender al exterior?
Estuvimos explorando y visualizando oportunidades en Perú, Paraguay y Bolivia. También viajamos y descubrimos oportunidades en África. Ahí lo que hay que identificar es un buen partner con distribución. En Paraguay empezamos a ver proyectos con una marca privada de retail.

¿Le han ofrecido comprar la empresa?
En varias oportunidades, pero aún tenemos mucho camino por delante para crecer, apalancados por próximos lanzamientos e incursiones en otras categorías donde hoy no participamos.

«Para 2025, Manzanares será 15% de la facturación total»

Foto: Francisco Flores

Este año relanzaron la marca histórica Manzanares, ¿qué los llevó a tomar esa decisión y qué resultados obtuvieron?

La oportunidad de comprar Manzanares llegó hace tres años. Avanzamos porque es una marca con un potencial fantástico en café molido. Dentro del mercado de café, el soluble es casi el 80%, el molido es el 20%, y en este último, Saint era un 3%. Nos tomó dos años estudiar bien qué hacíamos y con qué productos, porque queríamos que el público notara inmediatamente que había regresado la marca de siempre. Lo que la distinguía era el olor a café que la gente sentía cuando entraba a los locales, entonces el foco estuvo en lograr ese mismo aroma. Para eso viajamos a Brasil para seleccionar el blend correcto. Lo logramos y la repercusión fue muy positiva, tanto en comentarios como en los números. En 60 días se posicionó como la tercera marca de mayor venta en volumen de la categoría, compitiendo contra otras históricas. Además lanzamos yerba, cápsulas de café y próximamente sumaremos té, cappuccino y yerba compuesta. Proyectamos que, para 2025, Manzanares representará un 15% de la facturación de la empresa.