Creó en 1996, junto a Daniel Ferrere, la consultora dejando atrás un trabajo donde ganaba el doble. Hoy comparte el liderazgo de una firma que factura unos US$ 30 millones.

Nació en Guichón (Paysandú) hace 54 años. Este contador público dejó su puesto en Pricewaterhouse a los 33 años, tentado por la propuesta de Daniel Ferrere de crear una consultora."Me vine a trabajar por la mitad de lo que ganaba, pero creía en el proyecto", dice. CPA empezó muy fuerte en auditoría, pero luego puso mayor foco en outsourcing y consultoría, áreas donde hoy es una de las principales del mercado. Mendiburu destaca la "meritocracia", la importancia de saber administrar las individualidades y de encaminar los liderazgos por el bien de la firma. También cuenta sobre los proyectos más emblemáticos, la expansión regional y la incorporación de nuevas disciplinas con CPA Innovation. Tiene dos hijos y juega al fútbol todos los sábados en la liga senior +45.

Al fundar CPA en 1996, Ferrere hizo el proceso inverso a lo que ocurría en el mundo: un estudio de abogados creaba una consultora asociada. ¿Cómo se gestó el plan de trabajo?

No teníamos un gran plan. Con Daniel (Ferrere, socio fundador del estudio) coincidíamos en que era una oportunidad de negocio. Estaba la posibilidad de obtener la representación en Uruguay de la big five (una de las grandes consultoras) Arthur Andersen. Queríamos crear una firma con muy buenos profesionales y un servicio muy enfocado al cliente y su negocio. Esa característica ya la traía el estudio y lo tomamos como parte de nuestro ADN. El proceso para obtener la representación fue un trabajo muy duro. Para acelerarlo, contratábamos estudiantes próximos a recibirse, los mandábamos a trabajar a la oficina de Arthur Andersen en Buenos Aires y volvían capacitados con esa metodología. Era un muy buen mensaje: estábamos dispuestos a invertir en profesionales.

En 2002 quebró Arthur Andersen, afectada por el escándalo financiero de Enron. ¿Cómo cambió CPA la pisada?

Tuvimos conversaciones con tres de las big four que quedaban, pero al final decidimos quedarnos sin una chapa internacional. CPA Andersen pasó a llamarse CPA Ferrere. Sufrimos una reducción de nuestra facturación significativa y pasamos de 120 a menos de 40 trabajadores. Gran parte de nuestro departamento de auditoría lo transferimos a Ernst & Young. Ahí, rearmamos nuestro plan para ser una firma de servicios tercerizados, lo que se llama business process outsourcing (BPO). Teníamos que desarrollar primero eso, que daría el flujo financiero para contratar los talentos que ofrecerían el servicio de consultoría. Y así lo hicimos.

¿Qué resultado tuvieron?

Hoy tenemos la práctica de BPO más grande del mercado uruguayo, con más de 170 personas en el departamento, y una de las dos prácticas de consultoría más grandes, con casi 150 personas. Los otros dos grandes departamentos de CPA son impuestos y auditoría de estados contables (con unas 35 personas cada uno). Cada vez más tenemos que traer más gente "de otro palo" para consultoría, porque estamos ofreciendo inteligencia analítica, entonces incorporamos estadísticos, matemáticos y hasta médicos. A su vez, con CPA Innovation desarrollamos mucho la práctica de tecnología y tenemos socios de negocios estratégicos como Artech, De Larrobla & Asociados, Quanam e iDatha.

¿Cómo miden su participación de mercado?

Es una mezcla de muchas cosas, pero básicamente lo medimos por el trabajo que logramos (cuántos proyectos grandes ganamos) y la cantidad de profesionales en el área. El trabajo se mide por horas y nadie va a tener gente cuyas horas no puede vender. Por supuesto, no es una relación directa, porque depende del precio que uno cobre la hora, pero el número de profesionales es un muy buen indicador del tamaño de la firma y la penetración del mercado.

¿Cómo es la carrera de un estudiante que ingresa en CPA hasta convertirse en gerente o socio?

Somos una meritocracia; defendemos mucho ese principio de base. De hecho, por nuestro propio contrato social, no pueden trabajar en el estudio hijos ni parientes directos de socios: cualquier persona que ingresa tiene la potencialidad de ser socio. Intentamos que los buenos no se vayan, que lleguen al objetivo de ser socios. Si hay dos personas muy buenas tratamos de que no compitan entre sí y encontramos la forma de que tengan carrera las dos dentro de la firma.

¿Y cómo termina la carrera?

Por contrato social los socios nos retiramos a los 60 años. En definitiva, la firma no es de los socios. Lo es solo por un tiempo, porque no tenemos acciones sino cuotas. Cuando nos retiramos nos dan una indemnización y cedemos nuestras cuotas para que se distribuyan entre los socios que quedan.

¿Cómo se definen sucesores?

En teoría, deberían estar de acuerdo todos los socios sobre quién será el sucesor. En la práctica, tenemos que dejar ese camino allanado. No es una decisión personal, esas personas tienen que ir siendo validadas por los socios. El liderazgo no se asigna, se gana. Vamos viendo cuáles nos parecen candidatos para pelear ese lugar y ellos tendrán que lograr que los validen. Esta es una firma muy joven. Perdimos a Daniel (N.deR.: falleció en un accidente en 2010) y después se retiró un socio, pero no tenemos mucha experiencia en sucesiones. Por suerte, como Daniel ya estaba cerca de su retiro (que era un poco más allá de los 60 años por haber sido socio fundador), habíamos empezado un proceso sucesorio.

¿Quiénes integran el comité ejecutivo de la firma?

Hay dos comités. Uno regional que integramos los socios directores de cada una de las operaciones y los socios principales de Paraguay, Bolivia y Ecuador. Y el local lo integramos Andrés Cerisola (socio director) y Agustín Mayer por Ferrere Abogados y Bruno Gili y yo por CPA Ferrere.

¿Esos son sus sucesores?

Bruno puede ser mi sucesor natural, pero estamos muy cerca de edad (tiene 52 años). Seguramente él será mi sucesor, pero hay que pensar en quién viene después. Tenemos que hacer dos pasos.

¿Cómo complementan sus liderazgos con Cerisola?

Somos distintos en un montón de cosas, pero tenemos en común que para nosotros la firma está primero y luego los intereses personales. Primero la firma, después el equipo y después las personas.

¿En qué situaciones se ve eso?

En muchísimas. Por ejemplo, cuando decidimos hacer un nuevo socio, porque tiene que ser alguien que potencialmente hará crecer a la firma. O cuando decidimos abrir oficinas en Ecuador y para eso hay que invertir... Somos 30 socios en la región muy exitosos, muy reconocidos. Si no estamos convencidos de que la firma nos agrega valor a todos, puede haber problemas. Cuando elegimos a un nuevo socio, validamos mucho que sea un jugador de equipo. Tenemos que manejarnos con esos riesgos, de que ninguno de nosotros se sienta más importante que la firma. Si yo estuviera solo en el edificio de enfrente y no bajo la marca Ferrere, no tendría el mismo valor.

En esa lógica, ¿si un socio trae un cliente y tiempo después se va, no se lo puede llevar?

Los clientes son siempre de la firma, porque en la medida que hoy somos tan grandes y hacemos un montón de acciones de marketing para que los clientes nos conozcan, si alguien me llama hoy que soy el socio director en realidad no es que lo traje yo, lo trajo la marca, la firma. Y con esa cultura de que la firma está primero, no tenemos determinado "este cliente es tuyo". Sabemos que hay gente que es mejor para vender, pero hay otra que es mejor en el trabajo diario. Tenemos una mezcla de distintas capacidades.

Al expandirse en la región, ¿por qué abren primero el estudio?

Es más fácil para nosotros encontrar los abogados que armen la práctica legal, porque si lo comparo con las empresas de consultoría no hay estudios de abogados internacionales. Estamos creando una diferenciación: somos el primer estudio sudamericano. Además, agregamos un grupo de especialistas en distintas áreas. Por ejemplo, al tener abogados especialistas en petróleo en Ecuador o Bolivia, si acá en Uruguay aparece petróleo tendremos una ventaja competitiva clara. Por eso empezamos con los abogados y después desarrollamos la parte de CPA. Hoy ya tenemos oficinas de CPA encaminadas en Paraguay, con 30 personas, y en Bolivia, con 20.

Se acabó el "viento de cola". ¿Ve a las empresas uruguayas preparadas para el nuevo contexto económico?

Hay de todo, nunca es bueno generalizar. Claramente, se está viendo en el mercado que los índices de morosidad empezaron a empeorar en la banca. Desde diciembre a esta parte, por ejemplo, los créditos en el Banco República pasaron del 1% al 3% de morosidad y en la banca en su conjunto del 1% al 2%. Todavía no son indicadores preocupantes, pero también vemos empresas que han pedido concurso, que han cerrado. Vemos en algunos sectores complicaciones. Siempre le decimos a nuestros clientes que hay que tener una empresa lo suficientemente flexible para, ante una peor coyuntura económica, poder estresarla y que siga siendo rentable. A una empresa no le puede ir bien solo cuando está en la cresta de la ola. En ese momento tiene que aprovechar para hacer sus reservas y hacer ajustes en cuanto a eficiencia.

Ferrere crece a buen ritmo. ¿Se fijan metas muy exigentes?

En los últimos cinco o seis años duplicamos la facturación de la firma. Gran parte de las cosas que estamos vendiendo son productos que no existían años atrás. Eso habla de la capacidad innovadora de la firma. Armamos un presupuesto anual donde fijamos la meta de cada una de las áreas y la meta global. Por supuesto, esto es discutido con todos nuestros profesionales. Sin duda, para que una firma sea exitosa su personal tiene que estar motivado.

¿Remuneran por desempeño?

Hemos ido cambiando las herramientas de motivación. La primera y más importante es la de hacer carrera en la firma. Pero hace dos o tres años cambiamos el sistema de remuneración también. Ahora una parte es variable y está asociada al cumplimiento de objetivos. Ahí juega el resultado de la firma, el resultado del área y la evaluación personal.

Las empresas suelen decir que no es sencillo ese esquema.

Es difícil y seguramente hemos ido perfeccionando la herramienta. Uno se da cuenta al año siguiente que faltó algo o que algo se podía hacer mejor. Tenemos un muy buen diálogo con nuestros profesionales senior y gerentes. También ahí tenemos una discusión, porque sabemos que hay ciertos incentivos diferentes. Ellos tendrían como incentivo tener un objetivo más chico para llegar más fácil y nosotros al revés. Lo conversamos mucho para que sintamos que el objetivo es ambicioso, pero también realizable.

Ha trabajado en varios proyectos resonantes. ¿Cuál fue el más crítico?

Santander-ABN fue para nosotros un punto de inflexión. El proyecto, que duró más de dos años, fue la fusión más grande que hubo en el país, nos permitió tener muchísimas horas de trabajo y capacitar a nuestra gente junto a una de las firmas más grandes del mundo en consultoría, Accenture. A partir de ahí desarrollamos nuevas capacidades y salimos al mercado a ofrecerlas.

Hace poco, estructuró el fideicomiso para el estadio de Peñarol. ¿Cómo surgió?

Soy amigo del director de Saceem Alejandro Ruibal, quien había planteado hacer el estadio. Me pidió que lo ayudara con la parte financiera y fue difícil decirle que no porque soy hincha. Trabajamos unos cuantos meses con fee (honorario) de éxito y armamos la estructura y el fideicomiso que tenía la gran condición de separar la caja del estadio de la del club, para dar tranquilidad a quienes invirtieran de que esos fondos serían destinados al estadio. Así, se obtuvo el préstamo del BROU, que es clave para que junto con la venta de palcos y butacas se esté construyendo. A esta altura el riesgo de que no se inaugure en febrero es casi cero.

Aceptó la propuesta de Daniel Ferrere de crear CPA. Dejó su sueldo de US$ 5.000 por US$ 2.500 a cuenta de utilidades. Lo considera "la mejor decisión2 de su vida.

Se hizo una reingeniería de la firma y CPA deja de ser representante local de Arthur Andersen. Outsourcing y consultoría ganan terreno frente a las auditorías.

Fue un año muy duro por la trágica muerte del socio fundador, Daniel Ferrere. Mendiburu quedó al frente de CPA y Andrés Cerisola de Ferrere Abogados.

Se inauguró el edificio corporativo en Ciudad Vieja, que buscó potenciar las sinergias: los pisos de la consultora y del estudio de abogados están intercalados.

Millones de dólares ronda la facturación del grupo (Ferrere Abogados y CPA Ferrere) en Uruguay.

Son los empleados del grupo Ferrere en Uruguay. Si se consideran las operaciones en Paraguay, Bolivia y Ecuador, el total asciende a 750. Cerca de 400 son de CPA Ferrere y el resto del estudio de abogados.

Nelson Mendiburu - Socio Director de CPA Ferrere y del Grupo FerrereMarcela Dobal | mdobal@elpais.com.uy