ENTREVISTA

Montevideano, 45 años. Vendía calzados en el shopping hasta que se aventuró con un proyecto propio y se instaló en la feria de Tristán Narvaja. La crisis de 2002 dinamizó sus ventas y fue el puntapié inicial para ganar escala. Hoy, Marcel Calzados tiene 26 locales en todo el país y ve en los shopping, donde desembarcó hace solo un par de años, una vía para expandirse. Pese a la pérdida de rentabilidad por los costos, su empresa crece, y cree, en una mirada más amplia, que la industria del calzado puede subsistir si detecta las oportunidades y genera una marca país. Está casado, tiene dos hijas, dos nietos (y un tercero en camino). En su tiempo libre disfruta de ver fútbol y básquetbol (es de Rampla y Verdirrojo).

Actualmente es una empresa con presencia nacional y múltiples puntos de venta. ¿Cómo fue el inicio?

Arranqué como vendedor, fui papá en 1995 y en 1998 entendí que en lo económico iba a ser muy difícil llegar como vendedor de shopping, que era donde me desenvolvía. Ahí decidí independizarme, empecé a probar en los días libres vendiendo puerta a puerta. Y ya el primer día gané más que en la semana. Entonces se me hizo muy fácil tomar la decisión de dejar mi trabajo y seguir por este camino. El primer año, el volumen de productos era un bolso que cargaba en el hombro, luego fuimos creciendo y ampliando la cartera de productos. En 2000 arrancamos en la feria de Tristán Narvaja y Paysandú, un punto muy importante para lo que vino después. Siempre digo que el inicio de la marca fue en 2000 porque el primer cartel de Marcel Calzados fue en la feria de Tristán Narvaja.

En 2002, a poco de comenzar, el país entró en una crisis económica histórica. ¿Cómo impactó en su emprendimiento?

Fue una gran oportunidad, porque si bien el consumo cayó y había una estructura de costos que tenían las empresas que era muy difícil de llevar adelante, como nosotros no la teníamos fue más sencillo. El cliente pasó a buscar mejor relación calidad-precio y entonces se volcó a la feria. Creo que a los primeros gerentes de banco los atendimos en la feria en la crisis de 2002.

¿Cuándo salió de ese circuito para escalar la empresa?

La realidad es que las crisis no duran para siempre y también el cliente que venía a la feria en cuanto mejorara su condición no iba a seguir viniendo. Antes de que pasara eso empezamos con la apertura de locales en las Expo. En mayo de 2003 abrimos el primero, en la de 18 y Ejido. En menos de un año teníamos seis locales en las Expo. Y lo mismo que nos pasó en la feria -entender que la experiencia cambia-, pasó en las Expo. Antes de que empezara el desarme de las Expo, entendimos que ahí teníamos un «techo», que había que reinventarse de nuevo, y salimos a la calle. (Pero) alquilar un local no era como en una Expo, no había una tarjeta de crédito que soportara tres meses de alquiler y con eso abrías, así que hubo que repensar cómo hacerlo. Ahí descubrimos que el Interior era más sencillo que Montevideo para expandirnos. La crisis en el Interior era un poco más larga, entonces había varios locales libres y oportunidades. Y encontramos en Minas uno de los locales donde todavía estamos, luego fue Piriápolis y ya después sí generamos el músculo suficiente para salir de las Expo a un local a la calle en Montevideo. Luego sumamos Maldonado, Colonia y una seguidilla de aperturas.

A los primeros gerentes de banco los atendimos en la feria en la crisis de 2002".

Marcel Burgos

Hoy compite con algunas marcas internacionales, una tendencia más agresiva en rubros como gastronomía y vestimenta. ¿Cómo ve esta situación en el mercado?

Me van a matar los empresarios locales, pero es bueno porque marca la madurez del mercado. Nos exige y nos hace ser cada vez más competitivos. Hoy una empresa internacional que se instala en Uruguay tiene un conocimiento de mercado que es increíble y que muchas veces nosotros estando acá todos los días no lo tenemos. Hace 30 años si venía H&M y pensaba que Uruguay y Bolivia eran lo mismo, se pegaba un patinazo bárbaro. Pasó con muchas empresas que se fueron así como vinieron porque no entendieron el mercado. Hoy el uruguayo mira mucho Internet, igual que el consumidor del mundo, y en base a eso es muy probable que el gerente de Marketing de H&M global conozca más de Uruguay que el de una empresa local que quizá no conoce tanto a su consumidor.

¿Cómo trabajan los datos?

El 97% de nuestras compras están asignadas a un cliente, trabajamos mucho para poder darle valor y en vez de mandar una comunicación genérica, buscamos que tenga sentido con la familia de producto que compra, con el plazo y los momentos en los que compra. La información es fundamental y tomar acción con ella es clave. Hoy (no se puede) pensar un local sin una lectura de cuántas personas entran para entender cuál es la tasa de conversión, cuál es el valor por ticket, la cantidad de productos que compra o cómo el cliente se mueve de un local a otro. Eso te permite tomar acciones en caso de tener algo para corregir dentro de la tienda. También fuera, porque exponés un producto en la vidriera y si la gente no lo elige, quizás te está dando un mensaje que si no tenés indicadores, no te enterás.

Las marcas internacionales nos exigen y nos hacen ser cada vez más competitivos".

Marcel Burgos

¿Cómo viene la venta este año, marcado por la baja general del consumo?

En pesos corrientes, un 2% arriba, por lo que está un poco por debajo de la inflación. El cliente está mucho más cauteloso, hay que trabajar con él para generar que eso no pase o pase lo menos posible.

Y en ese contexto, ¿qué planes tiene la firma para este año?

En 2017 abrimos la primera tienda en un shopping (en Las Piedras) y en 2018 inauguramos en Costa Urbana. Nuestra idea en Montevideo está en crecer por el lado de los centros comerciales, y en el Interior por encontrar los puntos donde podamos aportar valor para que el cliente nos elija y tener una tienda que tiene que ser exitosa y rentable.

¿Qué stock de calzado maneja la empresa?

Unos 100.000 pares. Está un poco por encima de lo que queremos. Tenemos una rotación de producto del 75% y queremos que pase el 80%. La pérdida de rentabilidad hace que tengas que ser cada vez más exigente al mover el stock.

¿Qué factores están afectando la rentabilidad?

Los costos operativos. Se movieron de manera ascendente en tiempos en que la venta no ha acompañado. Si la venta creció un 2% y el IPC es 8%, ese 6% (restante) pega directamente en la rentabilidad.

¿Qué medidas han tomado para corregir esta tendencia?

Reformulamos el negocio. El año pasado dijimos: ¿qué pasaría si la empresa arrancara de cero?, ¿qué áreas necesita cubrir?, ¿cómo sustentamos valor de lo que hacemos? Todas las empresas tenemos grasa, entender cómo naturalmente crecer sin ella es lo que hace que sean sustentables. Así que tratamos de reforzar los presupuestos de las áreas que dan valor al cliente. Una cosa es valor dado, otra es valor percibido. Lo único que tiene valor es lo percibido. Y para eso hay que tener un ojo muy crítico en el momento que el cliente entra al local.

En esa reformulación, ¿hubo cambios en la producción?

Sí. En un período de tiempo encontramos que el costo del producto se incrementó por encima de la inflación y el cliente no está dispuesto a pagar el precio que a uno se le ocurra en base al costo del producto. Eso nos hizo perder rentabilidad en forma muy importante, entonces en un momento nos preguntamos cómo hacíamos. No somos una ONG de fabricación o de retail, cada unidad tiene que ser rentable. Y, dentro de ello, hay algo fundamental que hacemos: el desarrollo de producto, pero al producir -si bien tenemos una identidad marcada de industria nacional-, la realidad es que el cliente no es tan proclive a eso, aunque la mayoría dice que sí. En base a esto empezamos a buscar proveedores que cumplieran con el formato de producción que buscamos (artesanal, de cuero, con disponibilidad para hacer el producto, las cantidades, las hormas) y encontramos en Brasil un aliado para fabricar algunos modelos. Estamos en un 50%-50% (entre producción en Uruguay y en Brasil).

La realidad es que el cliente no es tan proclive a la industria nacional, aunque la mayoría dice que sí"

Marcel Burgos

Su empresa crece, pero la industria está en declive. ¿Qué panorama avizora?

El sector está preparando su funeral, está comprando los ataúdes, el panteón... pero creo que hay mercado y oportunidades para la industria nacional, hay que aprender a leerlas. El sector está manejado por personas con unos cuantos años en plaza, entonces pienso que el apoyo del Estado y las organizaciones podría estar en focalizar cuál es el mercado que tiene la industria para poder fabricar. Hay empresas que exportan en muy pequeñas cantidades. No como cuando venían JCPenney de EE.UU. o grupos alemanes a hacer compras de un millón de pares de un producto. Hay otros países con esa capacidad productiva. Ahora, seguro hay clientes dispuestos a pagar un zapato italiano de 250 euros y de más también, así como hay quien está afín a comprar un zapato de diseño uruguayo por ese valor. Tenemos que desarrollar marca país para que eso pase. Se están llevando adelante algunas políticas, pero falta fortalecer más esa parte. Sobre todo hacer cambiar el chip de los fabricantes; ya no es un tema de fabricar sino de buscar mercados para ver qué desarrollar.

¿Qué temas le preocupan como empresario?

Lo que más me ocupa es la capacitación. El mercado laboral en poco tiempo ha cambiado mucho y lo hará mucho más. La educación no está acompañando esto de la manera rápida que se precisa y va a llevar a que muy probablemente la desocupación aumente, porque faltarán personas capacitadas para cubrir ciertos puestos y sobrarán en otros. Está bueno entender eso para que la educación no prepare a las personas para la Revolución Industrial sino para la revolución tecnológica.

A propósito de actualizarse, ¿qué tiene que tener hoy un buen vendedor?

Lo primero es no ser vendedor. Hace unos años acá iniciamos la «muerte» del vendedor. La gente no se ve entrando a un lugar y que le vendan algo que no quiere. Buscamos que sean buenos asesores, que conozcan el producto y para eso los capacitamos. No buscamos la venta de hoy, pensar una empresa sustentable no viene por ahí. No hay proceso de venta, hay proceso de compra. Cuando el vendedor es incisivo, lo más probable es que el cliente no vuelva.