Pedro Moreira asumió como CEO de OCA en 2021, pero tiene una extensa trayectoria en el sector bancario.
Nació en Montevideo hace 48 años, pero, por el trabajo de su padre, desde los 10 a los 14 años vivió en República Dominicana. Es administrador y contador por la Universidad de la República, y realizó un posgrado en economía y un MBA de doble titulación en Universidad ORT. Ingresó a BankBoston en 2001, luego pasó a Itaú cuando en 2007 este adquirió los activos del banco estadounidense.

Desde 2021, lidera OCA, que forma parte del grupo brasileño. Hoy, además de ofrecer la clásica tarjeta de crédito, la compañía brinda servicios financieros centrados en las necesidades de los clientes, algo que entiende necesario ante la alta competencia del sector. Está casado, tiene dos hijos y disfruta de jugar al fútbol, hacer surf y reunirse con amigos y familia.

—Llegó a OCA en 2021, pero ya tenía una larga trayectoria en Banco Itaú, ¿cómo se gestó su arribo como CEO?
—Tengo más de 20 años de trabajo en Banco Itaú. Ingresé en 2001, cuando el banco era Bank of America (BankBoston). En 2021, cuando Ignacio Arechavaleta, quien estaba en OCA, regresa a Itaú, yo paso como CEO.

—OCA tiene más de 50 años en el mercado, ¿cómo ha sido la evolución de la empresa desde sus inicios hasta el presente?
—La marca OCA es muy fuerte en Uruguay, tiene 58 años y es un activo que se ha mantenido en el tiempo sin cambios en cuanto a su imagen. Es una empresa que tiene éxito, innova y se transforma. Y eso es todo un desafío, porque cambiar algo que funciona bien es difícil. Empezó con cupones, daba préstamos en vouchers de compra, pero luego se transformó en una tarjeta de crédito. Hasta 1997 fue una empresa familiar; ese año la adquirió BankBoston, que en 2007 se vendió a Itaú. Hoy es el emisor número uno en Uruguay en tarjetas activas, tenemos más de 480.000 emitidas. Además, lanzamos OCA Blue, una caja de ahorro y tarjeta prepaga, con la que tenemos más de 400.000 clientes. Unos 300.000 comparten ambos productos.

—¿Cómo está distribuido el negocio de la empresa entre Montevideo y el interior?
—Somos una empresa muy arraigada en Uruguay y la distribución del negocio es bastante equitativa: 50% interior y 50% Montevideo. Hoy no tenemos oficina en Artigas, pero sí contamos con clientes ahí. Mantenemos el lema de que es la tarjeta de los uruguayos, por eso buscamos llegar a lugares donde otros no llegan, como localidades pequeñas y ciudades secundarias.

Foto: Leonardo Mainé

—¿Cómo está constituida la red física de OCA?
—Somos 400 colaboradores y tenemos 28 sucursales, 11 en Montevideo y 17 en el interior. En Artigas, por un tema de desempeño, no nos hacía sentido mantenerla. Históricamente, hemos tenido uno o más locales por departamento, pero la red se ha ido reestructurando y algunos se atienden por canales remotos o digitales.

—Tienen presencia en todo el país y lanzaron OCA Blue para captar a los más jóvenes, ¿cómo se compone su público?
En tarjetas de crédito, el promedio de edad es de 45 años y más de un 50% tienen más 15 años de antigüedad. Muchos nos dicen que fue su primera tarjeta, eso genera un vínculo y una sensación de pertenencia muy fuerte. De hecho, tenemos una tasa de redención muy baja. Queremos ser una plataforma financiera, por eso lanzamos OCA Blue, una cuenta de ahorro con una tarjeta prepaga asociada, para atraer a los más jóvenes. Es para mayores de 18 años, sin muchos requisitos crediticios, más que algunos cumplimientos regulatorios o internos del cliente. En crédito sí, el análisis es más profundo. Antes, la visión era más de producto y ahora está más centrada en el cliente.

—Tienen como fuerte la tarjeta de crédito pero han ampliado su portafolio de negocios. ¿Cuánto pesa cada uno en la facturación total?
—Tarjetas de crédito es un 60%, préstamos al consumo 20% y otros productos 20%. La cuenta OCA Blue es lo que más crece porque es gratuita y de fácil acceso. El plan es que, luego de que el cliente ingrese por OCA Blue, tengamos información de cómo se comporta y ofrecerle otros productos de crédito. Nuestro ADN sigue siendo el crédito, ya sea a través de tarjetas o préstamos.

—Son parte de Itaú, que también tiene entre sus productos tarjetas de crédito. ¿Eso no implica una competencia interna?
— La estrategia de Itaú es atender a un segmento medio y medio alto de la pirámide; OCA, en cambio, atiende a la parte media y media-baja. (La diferenciación) se ha dado naturalmente. Son públicos bien distintos.

—Ante un mercado más competido como el financiero, ¿cómo se comporta el negocio de OCA y cuál es su diferencial?
—Crecemos entre un 5% y un 10% anual. El volumen de transacciones aumentó un 7% y el ticket promedio lo hace acorde a la inflación o al crecimiento de la economía. Hoy es más difícil diferenciarte. Si no tenés un propósito y una propuesta de valor, captar clientes es mucho más difícil con una visión de mediano plazo. Entonces, es cada vez más importante captar la principalidad del cliente, entender su necesidad. Hoy tenemos una gran ventaja y es la marca; una de cada tres personas de la población económicamente activa de Uruguay es cliente de OCA, pero el desafío es mantener lo que hacés y captar nuevos clientes. También nos enfocamos en la frecuencia de uso, o sea, que nos prefieran más. Para ello, nuestra apuesta es lograr un producto que tenga los beneficios acordes a lo que el cliente quiere. Además, contamos con un programa de fidelidad, como el Metraje, que es muy valorado. Claro, hay que ir innovando y brindando cada vez más servicios. El cliente hoy demanda servicio, facilidad, innovación, que estés cerca cuando tiene un problema, que lo ayudes, le des opciones y evites un poco seguir las modas. Hace cuatro o cinco años, todos decíamos que el canal del futuro era el digital y que el físico se moría, y ahora hay gente que va más hacia el físico. Adaptamos una frase muy interesante del CEO de Banco Itaú: «El banco va a ser del tamaño que nuestros clientes quieran».

Foto: Leonardo Mainé

—¿Qué quiere el cliente?
—Personalización. Y hoy la tecnología lo habilita. Cuando un cliente va a una sucursal, puedo identificarlo, entender sus necesidades y ofrecerle un producto o servicio personalizado. Trabajamos mucho en una propuesta de valor acorde a los distintos perfiles. Por ejemplo, cuando un cliente va a una sucursal o está en el canal digital y sabemos que tiene un préstamo preaprobado, le podemos ofrecer el préstamo en función de su historial. Buscamos evitar la masividad, hacer foco en segmentación. Otro ejemplo es cuando un cliente compra un pasaje con su tarjeta; sabemos que hará un viaje y le podemos ofrecer un seguro de viaje. Comenzamos a entender patrones de comportamiento del cliente, algo que la tecnología no permitía hace 5 o 10 años.

—¿Cuáles son los principales usos que hacen sus clientes de la tarjeta OCA?
—El consumo local y financiado en cuotas es lo más valorado por el cliente. Sin embargo, en términos porcentuales, lo que más crece es el consumo en el extranjero, porque ofrecemos financiar esas compras en cuotas. Hace seis años lanzamos la opción de tres pagos, y desde el año pasado en seis. Hoy, un 70% de nuestro consumo en el extranjero se hace en cuotas. Como tenemos el rol de procesador, contamos con cierta flexibilidad y versatilidad para hacer ese ajuste. También creció mucho el uso de OCA Blue en el extranjero porque tiene 0% de recargo. Hoy, representa un 6% del total de gasto con tarjetas de débito que hacen los uruguayos en el exterior. Si bien aún es (un porcentaje) chico dentro de OCA, el consumo con OCA Blue crece a tasas de entre un 30% y un 40%, por lo que tiene potencial.

—Son parte de Itaú, ¿se apoyan en su infraestructura?
—Sí. Por ejemplo, en ciberseguridad, tenemos el soporte de la casa matriz para entender cuáles son las herramientas y los caminos para trabajar. También dan soporte en tecnología, modernización, herramientas y mejores prácticas. Un ejemplo fue cuando en 2024 lanzamos la opción de criptomonedas. Itaú Brasil la lanzó en paralelo, desarrollando su propia bóveda para el resguardo de criptomonedas, y ahora estamos migrando las custodias de las nuestras a esa bóveda. También compartimos información sobre las mejores prácticas antifraude en tarjetas de crédito.

—La digitalización trajo consigo cambios en los hábitos financieros de las personas. ¿Qué variaciones percibe en los consumidores uruguayos?
—En 2023 lanzamos nuestra billetera que habilita pagos por celular a través de NFC por contacto, y cada vez se utiliza más el pago por contacto a través del celular. También llegaron Apple Pay y Google Pay a Uruguay, que ayudan a expandir ese concepto. Toke, lanzado a fines del año pasado, aún está en su fase de aprendizaje, pero los pagos con código QR y NFC van a crecer mucho más que los tradicionales. El pago cuenta a cuenta también crece.
Además, desde 2016-2017, con la bancarización, las tarjetas de débito han tenido un crecimiento muy fuerte con tickets más pequeños, mientras que las de crédito crecen pero a tasas mucho menores con tickets más grandes. En cuanto a los usos, desde la pandemia se ha dado un crecimiento sostenido del e-commerce que hoy representa más del 30% de las transacciones. le siguen los rubros «alimentación y supermercados» e «indumentaria y Hogar».

Foto: Leonardo Mainé

—¿Cómo enfrentan el crecimiento de los pagos cuenta a cuenta?
—Hay que innovar y adaptarse. A fines del año pasado lanzamos una funcionalidad para que el cliente pueda transferirse a su cuenta de OCA Blue, parte del límite de crédito de su tarjeta OCA. Hoy, hay que tener una visión amplia e innovar, porque el espacio que no ocupes lo ocupará otro jugador. Si queremos ser una plataforma financiera y cubrir todas las necesidades del cliente, hay que desarrollar una estrategia con atributos que hagan valiosos. Nuestro foco está cada vez más en invertir en tecnología, pero no para innovar por innovar, sino para solucionar una necesidad real del cliente.

—Hace tres años se completó el proceso de la multiadquirencia en Uruguay, ¿cómo afectó esto a OCA?
— Hemos mantenido un crecimiento constante. Teníamos una participación en el mercado adquirente del 8% o 9%, y hoy estamos en un 16% o 17%. Para ello, hicimos una inversión fuerte para adquirir un administrador de red como Resonet (antes Resonance), lo que nos permitió dar soporte y simplificar la operativa al cliente. Hoy ofrecemos un portal con más información para el cliente donde puede ver su liquidación de forma fácil.
Nuestra vocación es de servicio, soporte y cercanía con el comercio, algo que ya teníamos con OCA y ampliamos a los otros sellos. Hoy, tenemos en nuestra red unos 13.000 POS, de los cuales un 60% están en Montevideo y un 40% en el interior, principalmente en comercios medianos y grandes. Los más pequeños los trabajamos a través de acuerdos comerciales con subadquirentes. Hay espacio para seguir creciendo.
Fuimos el primer adquirente que ofreció pagos con Pix para brasileños desde sus cuentas en Brasil, y cuando se lanzó Toke, fuimos también de los primeros adquirentes que dimos la opción de poder pagar con el QR de Toke. Estamos trabajando mucho en potenciar y tener sinergias con el programa de fidelidad de OCA para que los clientes puedan pagar con sus metros. Todo el sistema de megapagos está en una ebullición constante de innovación. Hoy tenemos más de 20.000 comercios afiliados. Además, los POS han evolucionado muchísimo; ahora son smart POS que pueden ser tu sistema de cajas, de facturación electrónica, permiten la recarga de celulares y el pago de facturas. Se abren carreteras infinitas y tenés que elegir cuáles querés desarrollar.

—El año pasado lanzaron la posibilidad de comprar criptomonedas, ¿cómo se ha comportado ese negocio?
—Cuando lanzamos OCA Blue identificamos que muchos clientes utilizaban su tarjeta de débito para comprar criptomonedas en otros sitios de exchange y entendimos que había un nicho. Así que nos pareció interesante dar ese servicio. Buscamos un partner como Ripiopara aprender y nos ha ido muy bien. Triplicamos la cantidad de clientes que antes no compraban y ahora lo hacen. El ticket promedio está entre US$ 300 y US$ 400, y los clientes lo ven como una inversión. El público está entre los 25 y 30 años y tiene un perfil digital. Fuimos la primera unidad del grupo Itaú fuera de Brasil que lanzó criptomonedas.

—En los últimos se aceleró el impacto de la inteligencia artificial generativa. ¿La están aplicando en Oca?
—Trabajamos en algunos proyectos de inteligencia artificial generativa, pero sobre todo en fase piloto dentro de la organización. Por ejemplo, en las encuestas a clientes, hicimos una herramienta que, con la inteligencia artificial generativa, toma esos datos y automáticamente analiza, clasifica y saca outputs para entender mejor lo que dicen nuestros clientes y preparar próximos desarrollos. Otro uso es en el análisis del comportamiento de nuestros clientes en el call center. Vemos si estamos dando un buen servicio, analizamos el tono de voz, cómo les respondemos y eso nos retroalimenta para capacitar y mejorar el servicio. También la usamos para generar minutas de nuestras reuniones y videoconferencias.

—El año pasado el sector bancario y financiero promovió un programa de reestructuración de deudas, ¿cómo es la morosidad en OCA y qué impacto tuvo esta iniciativa?
—Tenemos niveles de morosidad muy sanos que en las últimas mediciones se encuentra por debajo del 10%. Comparado con el nivel de carteras de créditos al consumo, está un poco por encima de las entidades bancarias pero muy por debajo de la media de las financieras no bancarias. Creemos que el plan de reestructura de deudas fue una muy buena iniciativa, por eso nos adherimos. A nivel general, tuvo una mayor aceptación de la esperada, y en el caso de OCA se adhirieron más de 3.700 clientes. A su vez, por la condonación de deudas de bajos importes tuvo un impacto en unos 6.000 clientes.

«En ciberseguridad, hay que estar en el state of the art»

Foto: Leonardo Mainé

—La ciberseguridad es una de las principales preocupaciones en el negocio digital. ¿Cómo trabajan para mitigar el impacto del fraude?
—Trabajamos muy fuerte ese tema y nos apoyamos mucho en la casa matriz de Itaú, porque hay que estar en el state of the art para mitigar esas cosas. Como primera línea de defensa, realizamos bastante monitoreo, tenemos herramientas de prevención y, sobre todo, trabajamos en la cultura, porque muchos ciberataques empiezan con vulnerabilidades en redes sociales. Alguien que da un dato que no debería dar, ya sea un colaborador o cliente. Por ello, tenemos que trabajar mucho en la cultura y la concientización, para también poder estar atentos a esos temas. El fraude crece porque el consumo crece, pero hay herramientas que ayudan a mitigar los impactos. Por ejemplo, estudiamos el patrón de comportamiento del cliente y, utilizando inteligencia artificial, analizamos datos para establecer reglas que mitiguen. También aplicamos un segundo factor de autenticación, o un tercero. Por los avances tecnológicos, los ciberataques no tienen fronteras, pueden atacar desde cualquier parte del mundo.