En 1942, un grupo de amigos apostó -y ganó- en el Gran Premio Kentucky de turf en Argentina. Con los dividendos abrieron la pizzería Kentucky. Luego de 80 años y convertida en cadena, la empresa llegó a Uruguay en enero de 2022 con el objetivo de abrir cinco locales. Ponasso (porteño, 31 años), su gerente de operaciones, dice que ese plan sigue en marcha en un mercado que buscan fidelizar, donde el delivery ha explotado y en el que se ha multiplicado la competencia internacional. Señala el auge de «marcas argentinas que están poniendo bandera» en Uruguay, aunque advierte por el «golpe fuerte» que sufre la gastronomía con la ida masiva de uruguayos que se van de compras al otro lado del charco por la brecha cambiaria.
Tras 80 años en Argentina, Kentucky salió al exterior y abrió su primer local en Uruguay en 2022. Desde entonces, ¿cómo valora la marcha del negocio?
Empezamos en enero de 2022, ya vamos para los dos años. Contamos con tres locales: dos en un formato tradicional con servicio de la mesa y otro con un sistema de autoservicio en La Unión. La marca ha logrado posicionarse en el mercado y fidelizar bastante al cliente, porque tenemos un producto distinto, muy singular a lo que es el clásico uruguayo.
El balance es súper positivo, seguimos teniendo el mismo producto del principio, que es muy cuidado y destacado. Sabíamos que la fugazzetta iba a ser nuestra estrella, es el producto por el que los clientes más nos eligen o más vienen a buscarnos. También por las medialunas, que son de lo mejor que hay en plaza. Son artesanales y se hacen con una receta exclusiva de la marca.
Hemos logrado ser asertivos con nuestras ubicaciones y seguimos con nuestro plan de expansión.
Cuando la marca desembarcó se habló de cinco locales, hoy en día tienen tres. ¿Mantienen el mismo plan de aperturas?
Hoy seguimos con el plan inicial de cinco locales. Creo que para Montevideo es el número ideal y en base a cómo sean los resultados avanzaremos con el proyecto de llegar al interior también, a partir de 2024. Este año terminaremos con los puntos que habíamos proyectado. Por ahora iremos con locales propios.
¿Cómo fue la capacitación del equipo? En Argentina ya tenían una experiencia acumulada, pero aquí empezaron de cero.
Lo bueno es que el modelo de marca viene ya con un manual de operación, con lo cual seguir los lineamientos es más sencillo y hoy logramos tener el mismo producto que en Argentina. No hay diferencia entre ir a la calle Corrientes en Buenos Aires e ir al local de San José en Montevideo. Logramos estandarizar el producto. Y nuestros locales funcionan de la misma forma para que la gente pueda disfrutar de un mismo producto sin importar el local.
La pizza uruguaya es distinta (a la argentina), lleva una salsa un poco más suave. La pizza de Kentucky es más fuerte, más «picantona». De hecho, hace poco sumamos a la carta la pizza uruguaya, porque era algo que nos pedían los clientes.
¿Tuvieron que adaptar en algo la carta al paladar local?
Es la misma propuesta, aunque no son tan parecidos los paladares argentino y uruguayo; por ejemplo, la pizza uruguaya es distinta, lleva una salsa un poco más suave. La pizza de Kentucky es más fuerte, más «picantona». De hecho, hace poco sumamos a la carta la pizza uruguaya, porque era algo que nos pedían los clientes. Tratamos de no solo mantener la línea principal del formato de pizzería argentina, sino también sumar productos uruguayos y adaptarlos a este modelo de negocio.
¿Qué condiciones vieron en Uruguay que hicieron atractiva la apertura en este mercado?
El holding que representa a la marca acá son todos uruguayos, por lo cual siguen apostando al país, son fieles a sumar ideas y fuentes de trabajo. Sabemos que al público uruguayo también le gusta lo novedoso, los productos y marcas nuevas entonces estamos siempre en busca de eso, viendo qué se puede hacer, las tendencias. Y Kentucky (en Argentina) también quería llegar acá, entonces somos socios que logramos una buena sinergia. Así llegamos a
representar a la marca en el exterior, somos la primera franquicia fuera de Argentina.
El dólar, los costos laborales, el aumento del precio internacional de la harina y del combustible, han disparado los presupuestos en la gastronomía. ¿Cómo vienen lidiado con estas variables?
La realidad es que todo sube, pero tratamos este primer año de no tocar precios. Bancamos todos los aumentos de costos que tuvimos, tanto de mercadería como laborales, porque nuestra misión principal ha sido que el cliente nos elija. No queríamos efectuar cambios de precio cada tres o seis meses. Los costos han subido bastante y hemos cedido nosotros. Este mes es el primer incremento que tuvimos desde la apertura. Durante un año y medio tuvimos una política de no aumentar precios apostando al cliente, a fidelizarlo, a que venga y nos elija.
Durante un año y medio tuvimos una política de no aumentar precios apostando al cliente, a fidelizarlo, a que venga y nos elija.
El público puede ser infiel en esta categoría.
Hay algo por lo que el cliente volverá siempre y es por el buen producto y el buen servicio. Si tenés un buen servicio la gente te elegirá. Yo hablo con los clientes, veo las reviews de Google y demás, y los puntos más fuertes son la calidad del producto y la calidad del servicio, que es donde apostamos como marca. Trabajamos con las mejores materias primas, no bajamos calidad en nada, seguimos con la misma impronta desde el primer día, seguimos con las mismas recetas. Las ventas y los clientes nos acompañan todos los días.
Antes dijo que la fugazzetta es el producto estrella. ¿Cuánto representa de la venta?
Acá es todo pizza y la fugazzetta está entre un 30% y un 40%.
¿Qué peso tiene la venta por las aplicaciones de delivery?
Hoy es un 60% mostrador, 40% PedidosYa. Ha crecido un montón el delivery. Después de la pandemia cambió el modelo de negocio y aceleró cinco años las proyecciones de delivery. Antes lo estimabas en entre un 10% y 20% y hoy está arriba del 35%. La gente se adaptó a esa modalidad. Además, la pizza es un producto que llega bastante bien por delivery, entonces nos eligen mucho por ahí, te das cuenta en el feedback de los pedidos que se repiten o incluso en algún comentario que dice «no llegó como siempre». Ahí tratamos de ubicar a los clientes y de resolver esas mínimas situaciones. Seguimos apostando a que la gente nos conozca y nos siga eligiendo.
La pandemia aceleró cinco años las proyecciones de delivery
La categoría de pizzerías está creciendo: a los bares uruguayos se han sumado nuevas propuestas locales y cadenas internacionales. ¿Cómo es la competencia para las marcas que vienen de afuera?
Sí, muchos competidores internacionales se están sumando. Uruguay es un mercado bastante complejo para los competidores internacionales que vienen pensando que van a encontrarse con un mismo mercado (que en otro país) y no es así para nada. El uruguayo es un público no difícil pero sí complejo. A diferencia de otros países donde se te va un cliente y no pasa nada porque hay 300 más, Uruguay tiene un mercado más chico donde cada cliente es único y lo tenés que cuidar. Eso le juega en contra a los competidores internacionales. Al no conocer el mercado creen que con la misma receta y el mismo formato de negocio van a tener éxito y no es así. Además, creo que en el fondo el uruguayo no deja de ser nacionalista, le gusta lo suyo. Kentucky, al ser argentina, tiene un poco de todo, se adaptó mucho a Uruguay y al uruguayo le gusta mucho también ese circuito pizzero que tenemos en (avenida) Corrientes.
Durante el Mundial de Qatar, Kentucky atrajo a residentes argentinos instalados en Uruguay. ¿Esa movida comercial ayudó a difundir la marca?
Puede ser. Igual si analizo mi público el 95% es uruguayo. Todavía no hay una gran afluencia de argentinos, si bien se están viniendo fuerte. Esa movida por el Mundial fue muy linda. Nos contactó un chico que tenía un grupo de Facebook de argentinos que viven en Uruguay que querían ver los partidos y no los dejaban en otros lados. Arrancaron ocho, después vinieron 15, luego 25 y para la final teníamos dos teles afuera y más de 200 personas. Cortaron la calle.
Al no conocer el mercado, las marcas internacionales creen que con la misma receta y el mismo formato de negocio van a tener éxito y no es así. Además, creo que en el fondo el uruguayo no deja de ser nacionalista, le gusta lo suyo.
Así como Kentucky otras marcas argentinas -no sólo de gastronomía- se instalan en Uruguay. ¿Son apuestas a largo plazo o más coyunturales?
Uruguay es un mercado a largo plazo muy estable, su estabilidad económica es algo que atrae a cualquier extranjero. Esa afluencia de argentinos, de marcas extranjeras en Uruguay se da porque es un país bastante sólido, con muchas propuestas y oferta. Por un lado, es un mercado chico y hay que ser estratégico, pero a su vez tiene muchas posibilidades. Lo que se ve desde el exterior de Uruguay es la facilidad de abrir marcas nuevas y la estabilidad económica que le permite al inversor extranjero planificar y proyectar; hoy en Argentina eso no es posible. Por eso muchas marcas argentinas empiezan a poner banderas en Uruguay. Obviamente, acá son otros costos. Ese es el primer error que muchos cometen, no analizar la relación costo-beneficio, no entender el costo de vida del uruguayo. Pero fuera de eso es un mercado súper atractivo.
Para la gastronomía (la ida de uruguayos a Argentina) es un golpe bastante fuerte. Esa gente que antes comía acá, iba al shopping acá, está comprando en Argentina. Es un regalo Argentina.
Miles de uruguayos cruzan asiduamente a Argentina y consumen allá favorecidos por la brecha cambiaria. ¿Cómo le afecta a su negocio?
Con Kentucky nos queda un feedback positivo, porque la gente va a nuestros locales allá, nos ve, nos conoce y nos compara. Pero para la gastronomía en general es un golpe bastante fuerte, porque esa gente que antes comía acá, iba al shopping acá, está comprando en Argentina. Es un regalo Argentina. Si bien se está volviendo un poco más caro, no deja de ser barato. Hoy todo turista de Latinoamérica va a Argentina, porque la diferencia (cambiaria) es abismal. Como gastronómicos nos afecta, se siente los fines de semana. Hace un año atrás tenías una venta despegada y ahora vendés más (que entresemana) pero no te despegás como antes.
Cómo liderar y trabajar con una «generación instantánea»
Las empresas tienen en la gestión de los RR.HH. un desafío. ¿Cómo trabajan para evitar que rote el personal?
Trato de generar un buen clima laboral con los chicos. No me ven como gerente, sino que trabajo codo a codo con ellos y busco generar esa sinergia, que los encargados sepan ser compañeros. Tenemos como política que todos hagan de todo para que vayan aprendiendo, se desarrollen y se genere ese compañerismo que es complicado en el rubro porque la rotación es muy grande.
Hoy la gente no quiere solo plata, quiere desafíos, proyectos, quiere crecer, entonces tenemos que ser estratégicos y aprender a adaptarnos a estas nuevas generaciones. Hoy tenés que darle muchas herramientas a las personas, tenés que ser muy dinámico, y la gente se tiene que mover, si no se estanca, se aburre y se va. Es una generación instantánea. Trabajamos con chicos jóvenes y todo tiene que ser rápido, visual, no hables más de cinco minutos... pero tratamos de acoplarnos y trabajo mucho con los encargados para manejar el tipo de liderazgo que queremos. Somos una empresa joven y tratamos de crear esa cultura de trabajo que es la que se da hoy en todos lados.
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