Experto en la gestión del cambio y la cultura organizacional, temas que ha investigado a lo largo de 50 años y que lo llevaron a desarrollar una metodología y un instituto con su propio apellido, Ichak Adizes (Skopje, Macedonia, 1937) es un gurú de la gestión de empresas y el liderazgo. Su filosofía de promover el cambio «sin conflictos destructivos», divulgada en conferencias y una veintena de libros, lo ha catapultado como consultor de grandes empresas, organizaciones y presidentes.

Adizes visitó Uruguay esta semana para disertar en el Evento GeneXus, organizado por la tecnológica GeneXus by Globant.

En una pausa de su agenda en Montevideo, el consultor charló con El Empresario sobre el secreto para lograr sin traumas el cambio en las organizaciones, su percepción sobre Uruguay y el futuro de la gestión de empresas frente al avance tecnológico.

-¿Cuáles son los pilares de su metodología?
-Cuando hay cambios, hay problemas. El cambio trae cosas nuevas y debo decidir qué hacer. Pero esto causa mucho estrés, por eso a muchas personas no les gusta el cambio. Ahora, el reto que tenía era descubrir cómo manejar el cambio sin conflictos destructivos. Y lo que logré. Con mi metodología transformamos compañías que cambian muy rápido, las ayudamos ante el cambio de la tecnología, del mercado o cuando tienen un crecimiento excepcional y no están preparadas para eso.

-¿En qué consiste su fórmula?
-Es un secreto que me tomó 50 años develar, y no aparece en los balances ni en ningún lado en los libros contables. Ese secreto es la cultura organizacional. Es como una persona, el secreto para ser exitoso no es cuánto tienes ni cuánto sabes, sino qué eres. Lo mismo pasa con la empresa. (La clave) es la cultura que causa éxito y en la que no se pierde la energía dentro de la organización. ¿Qué causa esa pérdida? La falta de confianza y respeto mutuo. Uruguay tiene ese secreto.

-¿Por qué lo dice?
-Aquí no siento el conflicto entre las personas, todo es bastante amable. Ahora, el peligro es que cuando se desarrolla rápido una empresa eso se pierde, y es muy importante decirle a quienquiera que sea el presidente a futuro: mucho cuidado con qué desarrollo va a tomar el país. Aquí se habla de que se necesita más desarrollo, pero hay que analizar qué tipo de desarrollo se quiere porque se puede dar de una manera que traiga conflictos internos.

-Con el avance de la inteligencia artificial, la robotización y otras tecnologías, ¿cómo avizora el futuro del management?
-Si miramos el desarrollo de la humanidad, empezando por los chimpancés, siguiendo por la sociedad nómade y llegando a la agrícola, los líderes en cada caso tienen un denominador común: los músculos. Después vino la Revolución Industrial y quien tuviera fuerza y cerebro dominaba. En la etapa posindustrial el músculo no es tan importante, exportamos trabajo a los chinos y los indios. Entonces, ¿donde está el poder? Aquí (NdR: se toca la cabeza). Por ejemplo, Airbnb, el hotel más grande del mundo no tiene ni un hotel, tiene computadoras y cerebros. La compañía de transporte más grande, Uber, no tiene ni un taxi, es cerebros y computadoras. Hoy todo es data based. Ahora, ¿hacia dónde vamos? Con la IA, la computación cuántica, esto va quedando atrás. Porque no decides nada más, le preguntas a Siri y se terminó. Dicen que en el futuro va a nacer un bebé, se le va a poner un chip, se conectará a la nube y listo. ¿Cuál es el futuro entonces? Y esto es parte de la metodología que impulso: debe ser el corazón, cómo manejar empresas con corazón. ¿Qué es respeto y confianza mutua? Integración. ¿Qué es la integración máxima? Amor. Así que amo a mis clientes, a mis productos. Si no desarrollamos eso, se va todo al demonio. Esa es la metodología que trabajamos en todo el mundo, pero no hablo de esto porque las empresas creen que estoy loco si hablo de gestionar con amor. Lo hacemos sin decirlo. «No digas que me amas, tráeme las flores de una vez».