Damián Makowski, es fundador y junto a su esposa Andrea Goldemberg, co dirige Nigamar, empresa de importación de producto y venta al por mayor.

Tiene 44 años, desde los 17 viaja a China para importar productos, tuvo su primer negocio en el 2000 pero se fundió en el 2002 debido a los efectos de la crisis de esos años.

Sobrevivió comprando en remates para revender hasta que en 2004 le ofrece a un amigo, que tenía una mueblería, traerle productos diferentes desde China.

Probó con la importación, le fue bien, creció y ese año abrió su propio local. En 2011 se mudó a un espacio más grande, se sumó su esposa Andrea Goldemberg como codirectora, y dieron el «gran salto». Desde entonces no paran de crecer, salvo en el primer año de la pandemia cuando «empataron». Admite que la situación de Argentina y una mayor competencia son desafíos, pero asegura que la clave para crecer es innovar y estar actualizado. Está casado y tiene tres hijos.

Foto: Leonardo Mainé

Fundó su empresa de importaciones en 2004 pero está en este negocio desde antes, ¿cómo fueron sus inicios?
Comienzo cuando, a los 16 años, decido dejar el liceo. Mi padre tenía una empresa importadora desde China de productos de bazar, juguetería y escolares, y empecé a trabajar con él a fines de 1996. Él viajaba a ese país desde 1988, fue de los primeros, iba todos los años. En 1997 me preguntó si lo acompañaba y acepté. Íbamos 20 días a ferias en una época diferente a la de hoy porque no viajaba tanta gente. Hace 30 años atrás, comprar en China era más difícil porque exigían grandes cantidades y no se iba a las fábricas. Cuando cumplí 20 años, en el año 2000, mi padre me abrió mi propio local en Arenal Grande de artículos escolares, bazar, juguetería y calzado. Hasta ese momento, la zona mayorista era por la calle Soriano, Arenal Grande recién comenzaba. A esa edad viajaba solo a comprar a Iquique (Chile) y Panamá, y con mi padre a China. En 2001 llegó la crisis y nos fundimos. En 2002 cierro el local, me abro de mi padre, no teníamos dinero para ir a China y comienzo a comprar en remates para revender. Así subsistí hasta 2004 cuando decidí volver al negocio de China pero con otros rubros. Justo un amigo tenía una mueblería y le ofrezco traer desde China algo diferente. Consigo un capital, viajé y encontré muebles como mesas ratonas de vidrio y sillas de oficina.

¿Cómo tomó la decisión sobre qué traer?
Vi que en Uruguay todos los muebles eran de Brasil y de madera. Me fui con esa imagen a China. Allá recorrí ferias, mercados y traje los primeros que entendí que acá no había. A mi amigo le fue bárbaro, en un mes vendió casi la mitad de todo. Volví a viajar, traje más productos y sumé un par de mueblerías más. En 2005 comencé la empresa con otro nombre, un pequeño local de 300 metros cuadrados (m2) y un vendedor que comenzó a ir al interior del país. Siempre mayorista. Ese año cometí mi primer error, y fue con una gran superficie. Traje unas sillas pero vinieron con unos tornillos que estaban mal, se rompían. Se las retiré enseguida, las vendí en remates por debajo del precio de costo y perdí mucho dinero. Pero, esa acción, de cumplir con mi parte, me permitió trabajar con esa cadena por 10 años más. Entrar a una gran superficie nos profesionalizó, con el tiempo fui aprendiendo sobre proveedores y construí una cartera confiable de fábricas. Hace 20 años que viajo por muebles, conozco cuáles son los mejores, qué productos son recomendables. Hoy puedo elegir el proveedor adecuado para cada producto, incluso brindo servicio de garantía sobre todos y como no soy una empresa gigante, los clientes pueden hablar directamente conmigo, es personalizado.

¿Cuándo despegó la empresa?
El gran salto llegó en 2011. Hasta ahí fueron años de mucho aprendizaje y crecimiento de 10% anual. Ese año decidimos dar un gran salto para llevar la empresa a otro nivel. Tenía los clientes (mueblerías en todo el país), la demanda, los productos gustaban, eran novedosos pero contaba con poca infraestructura. Necesitaba un camión más, un espacio más grande. Nos mudamos al actual local de unos 1.300 m2 y se sumó mi esposa, Andrea Goldemberg, que ya venía colaborando desde antes. Renunció a su trabajo en Unilever y se dedicó 100% a la empresa. Al tener la infraestructura grande armada hicimos otros tipos de negocios. Contaba con unos 150 clientes y pasé de traer un contenedor cada dos meses a dos por mes. Ofrecía más variedad de productos y el crecimiento pasó a 30% anual. Hoy, de los importadores de muebles, soy el más chico de los grandes y el más grande de los chicos. Estoy entre los 10 más grandes.

Foto: Leonardo Mainé

¿Cómo evolucionó la empresa hasta el presente?
Fui sumando rubros porque me di cuenta que las mueblerías en el interior venden de todo, entendí que no debía cerrarme sólo a muebles. Llegué a vender peluches. Hoy tengo unas 12 categorías entre las cuales están electrónica, papelería, anafes, deporte, juguetes. Bicicletas fue de las últimas y casi por casualidad. Habíamos comenzado a traer en 2016 y teníamos mucho stock. En 2019 cuando cerró Motociclo todos comenzaron a comprarnos bicicletas. Fue algo increíble, no parábamos de venderlas y ese rubro quedó. Hoy somos un equipo de 15 personas.

La pandemia representó un gran golpe para los importadores, sobre todo los que centralizaban sus compras en China, ¿cómo impactó en su negocio?
La pandemia fue un golpe bajo para muchos importadores. Pero me agarró con bastante mercadería en varios rubros, por ejemplo fitness que se había comenzado a vender años antes de la pandemia. En 2019 traje, vendí muy bien, compré otra vez, tuvo el mismo éxito y cuando me afianzo y hago una gran compra no le vendí a nadie porque muchos de mis clientes comenzaron a importar. Cuando llegó la pandemia, el encierro hizo que los gimnasios cerraran y explotó la venta de estos productos porque muchos de la competencia se habían quedado sin stock. También me salvaron de no cerrar en pandemia los productos de oficina por el home office. Vendimos el doble de lo normal entre sillas y escritorios. Pero la pandemia trajo otro problema, el crecimiento del precio de los fletes internacionales. De hecho, traje productos, como bicicletas que vendí todo pero perdí plata por la diferencia de costos. Lo hice para mantenerme como referente en esos productos, y dio resultado, hoy es uno de los rubros fuertes. En 2020 logré «empatar» y no perder dinero. Pero varios colegas cerraron. En 2021 volvimos a crecer un 15%, pero lo más importante es que afianzamos la relación con muchos clientes y sumamos otros porque teníamos más rubros. La pandemia trajo amplitud de productos.

¿Evalúa vender a cliente final?
No, sólo vendemos al cliente que vende minorista.

El rubro tiene una mayor cantidad de jugadores, ¿qué estrategia aplica para competir?
Nuestro diferencial es apostar a la innovación, a tener algo nuevo siempre y traer más de lo que necesito para contar con stock. Esto es parte del servicio que ofrecemos, los clientes saben que tengo todo lo que muestro en el catálogo y eso ayudó a afianzar la relación con ellos.

¿Cuánto del catálogo anual se repite y cuánto se renueva?
El 30% del catálogo lo repetimos. Son productos que se venden, pero más importante aún, que nos identifican, como el perchero de pie de mármol.

Foto: Leonardo Mainé

¿Cuántos clientes tienen hoy?
Cerca de 250 mueblerías, principalmente en el interior que representa casi el 90% de la facturación. Ahí estamos con las grandes como Nicolini en Paysandú, Litnor Hogar y Alaska Muebles en Salto, entre otras. El principal mercado es el litoral y también trabajamos con hoteles y restaurantes, sobre todo en Maldonado. Importamos cerca de 50 contenedores al año. Un 70% viene de China, otro 20% de Brasil, de donde traigo sillas y poltronas, y el 10% restante es de Turquía, de donde llegan muebles de exteriores.

Remarca que su diferencial es ofrecer productos innovadores, ¿qué proceso sigue la empresa para elegir sus compras?
Vamos con una idea amplia de qué necesitamos y allá vemos qué hay. Me guío mucho por mi intuición pero nos nutrimos mucho también de lo que nos dicen nuestros clientes, de qué les piden en cada ciudad donde están. Por ejemplo, una vez uno nos pidió veladoras de determinado rango de precios. Fuimos, elegimos, trajimos para probar y se vendieron todas. Y ese producto se anexó al catálogo permanente. Es que tratamos de anticiparnos a la demanda, buscamos productos que no existen acá. En 2023 retomamos los viajes a China y ahora vamos cuatro veces al año a ese mercado.

¿Cuál es su margen de error?
Es importante. Por ejemplo, ahora traemos 100 productos nuevos de China para probar y sé que tal vez unos 50 no van a funcionar. Pero de todos, uno la pega, se convierte en masivo, vendo mucho y lo sumo al catálogo. Para tener una idea, antes de comprar visitamos ferias, vemos qué se está usando en el mundo, luego probamos si funcionan en Uruguay. Algunas veces, eso que funciona en el mundo no marcha acá. Por ejemplo, el año pasado fuimos a una feria de muebles en Brasil y encontramos unas sillas con una tela que es moda en el mundo, bouclé. Es un producto aspiracional, muy caro. Nosotros buscamos hacerlo accesible para todo el mundo, invertimos varios miles de dólares en una línea de productos pero fue un fracaso.

¿No hay forma de achicar el margen de error?
En mi negocio es casi imposible. Yo sé que hay un porcentaje que no funcionará, pero no sé cuáles son los productos. Y puedo sorprenderme.

Mencionó que el litoral es su principal mercado, ¿qué acciones tomó para contrarrestar el impacto en estos años debido a la diferencia cambiaria con Argentina?
Golpeó muy fuerte. Paysandú y Salto pasaron a ser las peores ciudades en ventas. Por suerte ahora comenzaron a levantar. Antes de esta situación, eran un 20% de la facturación, pasaron a ser un 5% y ahora se recuperaron y llegan a un 10%. Para compensar esta caída, crecí en lugares donde antes no tenía mucha presencia en el este, como Treinta y Tres, Lavalleja y Cerro Largo.

«En el presente, o te adaptás a los cambios o cerrás»

¿Cuáles son los mayores desafíos que enfrenta su negocio hoy en día?
Uno es el tipo de cambio, porque vendo en dólares y tengo mis cuentas en pesos. Pero el principal problema es el precio del flete que comenzó a crecer nuevamente por temas internacionales como la crisis macroeconómica de Oriente. Hay menos barcos y el precio está en US$ 7.000 cuando lo normal es US$ 2.000. Si llega a los US$ 14.000 como en la pandemia puede ser fatal para varios importadores como nosotros que traemos productos que ocupan mucho espacio. Otro desafío es que, como ahora desde China se puede comprar por pocas cantidades, algunos clientes comienzan a comprar directo, ellos mismos o con grupos de compra. Por eso es tan importante ser innovador, brindar garantía y servicios, porque es nuestro diferencial frente al mercado donde las reglas de juego cambian constantemente. Ahora te adaptás o cerrás. Por ello, queremos diversificar los puntos desde donde traigo la mercadería y sumar India o Malasia para buscar un diferencial. También queremos consolidarnos con lo que más vendemos, que en nuestro caso son sillas y muebles de oficina.