INFORME

La pandemia parece que finalmente está pasando y con ello algunas prácticas tienden a volver a la «vieja normalidad».

Pero otras no.

La forma de liderar empresas y equipos, por ejemplo, es una de ellas. La llegada del modelo de trabajo remoto o híbrido, la valoración del tiempo propio y la búsqueda del propósito más allá del rédito económico, son solo algunos de los nuevos paradigmas que moldean el nuevo liderazgo.

«La no presencialidad de los equipos de trabajo tiene un impacto mucho más alto de lo que creemos. Por más efectivas que son las plataformas, no permiten los vínculos personales y eso es un desafío», dijo Alejandro Laborde, cofundador de la empresa de gestión empresarial BM Latam.

Graciela Foggia, fundadora y directora de Up y docente de liderazgo de la Universidad de Montevideo, señaló que antes de la pandemia se hablaba de un mundo VICA (Volátil, Incierto, Cambiante y Ambiguo) y de cómo liderar desde esa perspectiva. «Evidentemente, la pandemia redobló la apuesta. Los cambios ocurren de un momento para otro y la sensación de control se desvanece, lo cual requiere que líderes revisen constantemente paradigmas, desafíen el statu quo, desarrollen y pongan en práctica la escucha y sean creativos en las soluciones», reflexionó.

Por su lado, Dominique Sarries, fundadora de Empoderamiento Creativo, dice que la clave radica en potenciar «la versión creativa de cada integrante de los equipos».

Alan Cohn, consultor y responsable del departamento de educación ejecutiva de Universidad ORT, definió una de las características del actual líder: «preguntón curioso». «Debe ser el que hace más preguntas y no el que da más respuestas. Esto saca al equipo de su zona de confort. Por ejemplo, cada vez que alguien lleva un problema hay que preguntar ‘¿qué harías?’ y de esta forma se traslada la opción de hacer al otro. En Uruguay estamos acostumbrados a que nos digan qué hacer. El equipo siempre tiene que ser potente y no tiene sentido tener gente capaz y decirle qué tiene que hacer», indicó.

En línea con esto, Cohn aconsejó escuchar antes de dar una opinión. «Al sacarlos de la zona de confort, les das dos opciones: volver a la vieja zona o crecer, y esto último construye innovación».

De la mano de lo anterior, el experto dijo que los líderes de hoy deben hablar más y gritar menos. «Se puede ser líder por Slack; no hay necesidad de estar gritando», argumentó.

En tanto, para Sarries, los líderes deben reconocer las fortalezas, comunicarlas y potenciarlas. «Cuando logras que cada uno sea su mejor versión, empiezan a encenderse nuevas ideas, originales, innovadoras. Si sé que mi líder valora mi versión creativa, siento que esperan de mí nuevas ideas, entonces en lugar de sentir apatía siento proactividad dentro mío», aseguró.

Además, Sarries indicó que hay que destacar al que se esfuerza más y cambiar la atención «de las manzanas podridas del cajón».

Atrás quedó la era del guardar información. Hoy, cuanto más información comparta el líder con su equipo, más capacidad de «responder con puntería» se tiene ante un problema, opinó Sarries. «Si quiero que ellos me desafíen, me sorprendan, me superen… ¿Cómo habrían de hacerlo si no les doy toda la información?. Bienvenidos al mundo del share (compartir)».

El teletrabajo quitó de en medio los momentos de sociabilización y, para paliar este problema, Laborde instó a los líderes a tener «conversaciones de impacto». «Que no tengan que ver con los KPI (indicadores claves de desempeño), sino con cómo está la persona. Puede ser muy sencillo y tiene mucho impacto. Por lo menos una vez al mes hay que tener una conversación de 30 minutos con cada integrante del equipo sobre lo que realmente le preocupa», aconsejó.

Foggia dijo que preguntar ayuda evitar sesgos. «Hoy no nos vemos y a veces uno presupone que no se entregó algo porque no se quiso; preguntar no deja la respuesta a la imaginación».

Ante tanta exigencia, los líderes necesitan buscar espacios para sí mismos, aconsejó Laborde. «Puede ser deportes, lectura, caminar o meditar, pero es necesario que cada uno encuentre una actividad que lo conecte con uno para autorregularse y saber qué le pasa. Es imposible liderar desde el desorden personal, no se puede generar paz, buenas vibras y ambientes de armonía si esa desarmonía está presente».

Los nuevos desafíos que enfrentan los líderes pasan factura; muchas veces sobrepasan las capacidades y generan mucho estrés. Laborde destaca la importancia de que el líder exprese si una situación lo excede. «Debe decirlo y pedir ayuda, ya sea a expertos o al propio equipo. Eso cuesta, sobre todo a los líderes hombres: no está bien visto mostrarse frágiles, pero en la medida que lo hagan se crean mejores vínculos», indicó. A su entender, esto permea en el equipo, porque si se muestran más humanos «es más transparente y genera unión».

De la mano del punto anterior, Laborde agregó que es sano buscar otros líderes para conversar, intercambiar sentimientos, buscar espacios para mejorar, algo en que las mujeres líderes «llevan la delantera». «Ellas se animan más a hablar de sus problemas y ahí pueden ayudar a los líderes hombres a abrirse», opinó.

Hacer reuniones obligatorias pero concretas para hablar de trabajo es cada vez más importante, enfatizó Laborde. El experto propuso trabajar mucho en la «sacralidad de las reuniones de equipo».

«Antes cancelar una reunión era más normal; ahora no. Deben ser espacios sagrados para los equipos donde se hable de lo que hizo cada uno, del compromiso de tarea de cada uno. Y, en la medida que podamos y la coyuntura lo permita, hay que promover la cultura de reuniones presenciales», amplió.

Laborde dijo que lo ideal es tener reuniones de Scrum, de 15 minutos, parados, con temas ya fijados y presenciales porque se juega la mirada, el lenguaje corporal que la cámara no transmite. Si son virtuales, no permitir cámara apagada, con alguna excepción. «Lo importante es que estén 100% presentes», opinó.

Cohn resaltó que los líderes deben «determinar los tiempos y la forma de entrega de los trabajos con sus equipos». Y Foggia aconsejó tomar elementos objetivos a la hora de hacer pedidos a sus equipos. «Por ejemplo, si vas a hablar de la actitud, tomar elementos concretos como faltas a reuniones o que no se envió un trabajo a tiempo, porque es muy fácil desviar las conversaciones». También aconsejó fijar temas previos, hacer reuniones temáticas con un propósito «sin sacar mucho tiempo al trabajo».

Otra de las características que destaca a los líderes actuales es su capacidad de delegar y confiar en los equipos sin controlar, indicó Laborde. «Los ‘buenos líderes’ son esas personas que, cuando les va bien, miran por la ventana, porque ven el triunfo de los otros; y cuando no, miran para adentro para ver qué hizo mal. Los líderes ‘normales’, cuando hacen algo bien, miran para adentro y cuando las cosas van mal culpan a los otros».

La adaptabilidad y flexibilidad tal vez son unas de las características más necesarias, opinó Foggia. «Ser flexibles con los horarios, por ejemplo. En algunas empresas, los trabajadores ya se acostumbraron a ir a buscar a sus hijos al colegio, porque probaron que pueden tener una vida así, entonces si no lo obtienen, se van».

Otro ejemplo es el del empresario, inversor y fundador norteamericano de varias empresas de software, David Cancel, actual CEO de Drift. Entendía que la única manera de trabajar era presencial, pero con la pandemia, en marzo de 2020, debió adaptarse y cerrar las oficinas en todo el país, pasando al trabajo a distancia.

«En una entrevista dijo: ‘fue un gran pánico. Lo más difícil en esta transición fue que tenía la creencia limitante de que no podía contratar a personas para puestos senior sin conocerlos en persona. Pero me vi obligado a hacerlo cuando empezó la pandemia. Cuando vi que funcionaba y que esas personas se integraban y eran productivas, dije: ‘deberíamos hacer esto para siempre’», recordó Foggia.