COLUMNA DE LIDERAZGO

Esta semana fue tremendau2026 renunció el 30% de mi equipo» expresó el ejecutivo al iniciar la sesión. Manuel, comenzó a dar explicaciones: «El negocio es así», «acá hay mucha manija», «lo mejor que nos pudo suceder es que Ana se fuera, era tóxica», «de Julián no me lo esperaba», «Mario se fue porque quería todo ya». Interrumpí con una pregunta: ¿De qué parte te haces cargo en relación a lo que está sucediendo? Continuó hablando casi sin escuchar «Mi foco está puesto en la gente, pero aun así nadie lo valora», «trato de no echar a nadieu2026 prefiero que la gente se canse y se vaya sola».

La empatía desde la óptica de la inteligencia emocional y aplicada al mundo de los negocios es mucho más que ponerse en los zapatos de los demás. Implica escuchar activamente, comprender la situación y «leer» qué sucede con el mundo emocional del equipo y del entorno. Si el líder puede decodificar lo que sucede e indagar en las necesidades del equipo, podrá ofrecerle lo que necesita y ser más asertivo al abordar la situación. La empatía bien entendida aparece luego del autoconocimiento y la autorregulación.

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Al igual que Manuel, raramente los líderes se detienen a chequear su estado emocional y cuanto menos el de sus equipos. Disocian el mundo emocional de los resultados obtenidos. En el mejor de los casos, dan por obvio que la gente debería saber qué hacer, sentirse de tal o cual manera, conocer, aceptar y compartir los valores y normas de funcionamiento de la organización y por eso no entienden determinados planteos o conductas.

¿Cómo los «Manueles», construyen relaciones que sumen a los resultados, si no escuchan, observan, comprenden y respetan los intereses, preocupaciones, motivaciones de equipos, clientes, pares, jefes y accionistas?

¿Podemos imaginar destinar a una persona que tiene un familiar con problemas de salud, a un proyecto que requiere alta dedicación? ¿Cuán importante es que el líder sea cercano a su gente y tome decisiones empáticas e inteligentes?

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Las personas no se van de las organizaciones, sino de sus jefes. Un líder anti-empático suele anteponer sus necesidades a las de los demás (el otro es «utilitario» a sus fines), interrumpe y aconseja sin escuchar todo el planteo, juzga con liviandad, saca relevancia a los problemas ajenos y siempre atribuye la culpa a los demás.

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Quien se sienta tenido en cuenta, respetado y valorado estará en mejores condiciones de abrir conversaciones dentro de un espacio de confianza y le costará decidir irse de su empleo, a diferencia de aquel que se sienta solo un número. La responsabilidad de retener el talento la tiene el líder.

Empatizar no es mimetizarse y entrar en el caos emocional del otro. Tampoco es manipular. La fórmula es Ganar - Ganar y es bidireccionalu2026 Veo a menudo «liderados» que culpan a su jefe de «no hacer» tal o cual cosa y depositar la «culpa» en él cuando las cosas salen mal. ¡Ojo con caer en la victimización y poner todo sobre los hombros de los demás!

Cabe la pregunta: ¿Desde qué lugar está juzgando la situación? ¿Qué podría estar haciendo esa persona para cambiarla? ¿Qué podría aportar en vez de solo quejarse? Y si hizo todo lo que estaba a su alcance y la situación no cambiau2026 ¿Qué le resta hacer? ¿De qué debería hacerse cargo? En este punto, hablamos de liderar y empatizar desde cualquier lugar de la organización.