ENTREVISTA

Nació en Niza (Francia) hace 55 años, pero Jean-Christophe Tijeras se declara «enamorado de América Latina, en particular de Uruguay». Es el sucesor de Luis Eduardo Cardoso en una de las mayores cadenas de supermercados del país. El rol no le es tan ajeno: de 2010 a 2016 ocupó puestos de liderazgo en Géant y Devoto. Empezó a trabajar en Grupo Casino (accionista de Grupo Disco Uruguay a través de Grupo Éxito) cuando cursaba Derecho Internacional, estudios que dejó para priorizar su carrera en retail. Impulsará varias transformaciones en GDU este año y responde sobre retos inflacionarios, el problema de los oligopolios y el vínculo con los proveedores. Está casado y tiene cuatro hijos (uno de ellos orgullosamente uruguayo).

¿Cuál es su gran desafío en esta etapa como gerente general de GDU?

Como dicen mi esposa y mi hijo menor: «regresamos a casa». El gran desafío en 2022 luego de dos años de pandemia es que los clientes y la nueva competencia nos plantean exigencias. Tenemos grandes proyectos. En América Latina no hay nada mejor que nuestros Fresh Market; lo que hizo GDU no existe en otras partes del mundo. Trasladamos nuestra experiencia a Colombia y tratan de hacerlo en Brasil. Cuando nos visitó la competencia de Argentina me dijeron: «no sabíamos que esto existía». Eso es un orgullo para GDU. Ahora retomamos esa mejora en la experiencia de compra, pero de forma distinta, porque descubrimos que el camino era mucho más amplio. Proyectos que pensamos que eran fundamentales los dejamos para después. Solo hay que enfocarnos en lo que el cliente pide.

¿Qué proyectos priorizarán?

La transformación digital, la omnicanalidad y todo lo que es last mile (última milla). Tenemos una alianza con Rappi que será muy fuerte. Seremos socios, no es que trabajaremos con Rappi. Sobre fin de marzo y principios de abril se verá este cambio. La segunda etapa será en julio, con algo más. Creemos que sacudirá el mercado. No lo puedo adelantar.

¿Cómo reforzarán el canal de comercio electrónico?

Tenemos diferentes clientes. Unos prefieren pasar el pedido por teléfono, otros por la web y otros por una app. Son tres caminos distintos dentro de la transformación digital. Telefonía ya es muy viejo, pero desde hace un mes tenemos una central de comunicación que toma todas las llamadas y reparte los pedidos entre supermercados para enviar desde el que está más cerca. El gran objetivo es que el cliente tenga su pedido lo más rápidamente posible. La velocidad es un factor crítico. También por eso nos asociamos con Rappi, por su expertise. Tenemos nuestro Devoto Ya, pero no vamos a sustituir uno por otro.

Cuando fue director de Devoto creó los comercios de cercanía Devoto Express.

Sí, también las Practi Cajas. Cuando las hice fue muy novedoso, pero ocho años después son las mismas, simplemente el software evolucionó. El cliente ya se acostumbró a pasar por ahí.

¿Prevén alguna otra innovación tecnológica similar?

Estamos trabajando en esto. Está verde todavía, pero sabemos lo que queremos hacer.

"En lo que hizo Amazon no hay ninguna persona en el local; no es lo que queremos hacer. Vamos por ese camino de la transformación digital, pero humano"

Jean Christophe TijerasCEO de Grupo Disco

¿Puede ser algo como las tiendas Amazon Go, donde no hay que poner el producto en el carrito y luego sacarlo para pasar por caja y pagar?

(Se sonríe.) Puede ser por ese lado. Pero en lo que hizo Amazon no hay ninguna persona en el local; no es lo que queremos hacer. Vamos por ese camino de la transformación digital, pero humano. Lo aprendí cuando tomé clases en Grupo Casino. En el grupo para ser gerente o director, sin importar los diplomas que puedas tener, sí o sí tienes que pasar primero por distintos puestos del supermercado. Tres meses como cajero, tres como repositor, luego carnicero, pescadero… después, un año como jefe de cada sección. Eso nos enseña que el contacto humano es muy importante. En la caja también, porque es el último contacto con el cliente.

¿Sigue recorriendo mucho los supermercados?

Yo tengo dos psicólogos. Uno es cuando hago el asadito, pongo el fuego, etcétera. El segundo es cuando estoy recorriendo un local y hablo con nuestros colaboradores. Esto me llena de energía, me da una visión muy práctica y me ayuda a tomar decisiones. Es fundamental. Voy de incógnito y al final siempre me reconocen por mi acento francés.

¿Qué detalles son importantes en un supermercado?

El detalle es la diferencia con la competencia. Un supermercado es como la Fórmula 1, hay todo un grupo atrás que no se ve y trabaja para que el vehículo funcione. Algo parecido pasa con la transformación digital del supermercado. Una meta que tengo para este año es recorrer los proveedores, que yo llamo nuestros socios comerciales, para seguir el producto desde que sale de la tierra hasta el plato del cliente. Ahora reconoceremos el trabajo de estos socios. El jueves tendremos una Gala de GDU, la primera, con 31 premios por generación de valor, excelencia logística, estrategia digital, sustentabilidad y también habrá un proveedor del año.

La Cámara de Industrias (CIU) dice que con los grandes supermercados hay una relación asimétrica de poder, que un proveedor va a cobrar y se entera que se lo posponen 90 días, sin explicación.

Son prácticas que no se hacen en GDU. Eso funciona solo un tiempo. GDU es una empresa uruguaya, con empleados, gerentes y el mando uruguayo. El único extranjero soy yo, pero no tanto porque mi hijo es uruguayo, me casé acá en Uruguay. Los socios uruguayos me nombraron en este cargo. GDU, Disco, Devoto, Géant y ahora también nuestra nueva marca Fresh Market, todo eso es uruguayo. Nuestros socios comerciales nos tienen confianza y queremos seguir en la misma relación de ganar-ganar. Es por eso que viene la gala del 31 de marzo. Si no tuviéramos reconocimiento de nuestros socios, no vendrían. La gala es para ellos, no es para decirles cuáles son las nuevas formas de trabajo, no.

La CIU afirma que cuando lideraban Robin Henderson (Tienda Inglesa) y Walter Devoto (Devoto) era diferente, que desde que hay accionistas del exterior hay políticas «abusivas». Mencionó a Grupo Éxito (dueño de la mayoría de acciones de GDU).

No puedo hablar de otros, pero en GDU los socios externos están desde 2001 o 2002. No es nuevo y son socios estratégicos. No hablamos acá de cotización de bolsa. Somos socios desde 2001. No hay ningún cambio en la estrategia. Las familias uruguayas trabajan conmigo todos los días, son quienes me nombraron. Hace casi seis meses que estoy y son casi los mismos gerentes que cuando me fui.

No tienen fricción en los plazos de pago, ¿están a favor del proyecto de ley que propone la CIU que fija plazos y sanciones para quien incumple?

No es un tema que estemos mirando, porque no tenemos problema con nuestros proveedores. Pero la Asociación de Supermercados del Uruguay (ASU), a la que pertenece GDU, está trabajando en eso. Nuestro foco es trabajar con nuestros socios comerciales para asegurarnos la mejor distribución de los productos con la mejor calidad posible y al precio más bajo posible.

Van a definirlo entre los supermercados en ASU.

Sí, la verdad que eso no es mi foco. ASU se ocupa de eso.

¿GDU no definió posición?

No tenemos. No es que estamos a favor o en contra. Veremos qué dice ASU y ahí acompañamos, pero siempre tiene que ser ganar-ganar y que todos podamos avanzar juntos.

Proveedores y supermercados.

Proveedores, supermercados y clientes.

En mayo de 2020 el gobierno acordó con los supermercados congelar precios por tres meses a raíz de las presiones al alza que trajo la pandemia. Ahora hace lo mismo, pero sector a sector, para evitar el efecto de la guerra Rusia-Ucrania. ¿Qué postura tienen los supermercados esta vez?

Acompañamos las decisiones del gobierno donde podemos. Nuestros márgenes no nos permiten absorber las subas del costo de las materias primas. Tiene que ser un trabajo entre el gobierno, los socios comerciales y nosotros; los tres juntos. No que uno pague la factura del otro. No. Tiene que ser ordenado, coherente.

Usted viene de trabajar seis años en Argentina…

Y seis años en Venezuela.

¿Qué diferencias ve en cómo se pautan los acuerdos de precios en esos países y acá?

Cada país tiene su metodología de trabajo. La diferencia es que Uruguay tiene seguridad jurídica y eso nos permite proyectarnos. Es un país que permite las inversiones. No importa el partido político que está. Me da piel de gallina porque vi cuando se pasa el mando un presidente a otro. Eso es único y es una ventaja para el futuro del país. Todos los países limítrofes están mirando a Uruguay. Muchas empresas lo ven como un país para invertir. Da confianza.

El gobierno actual se define como liberal e igual interviene en la economía con estos acuerdos. ¿Cómo evalúa eso?

No puedo hablar de política. Soy apolítico. Puedo decir que acompañamos al gobierno en sus decisiones.

Remarcó que el esfuerzo sea coordinado, ¿qué costos no están dispuestos a asumir?

No sé. Depende de lo que el gobierno pida. Es demasiado temprano para decir qué sí o qué no.

Al gobierno le está costando controlar la inflación...

A todos los países, no a Uruguay. Uno de los problemas es la materia prima que sube. Eso repercute en el producto que el proveedor está produciendo y en el precio de venta. Y nosotros somos un distribuidor, entonces es una cadena. Hay que controlar el precio de la materia prima para estar seguro. La guerra en Ucrania no ayuda, es uno de los vectores de la inflación.

¿Pero por qué en Uruguay es alta?, ¿suele ser 8% o más y en el mundo oscila en el 3%-5%?

En América Latina hay inflación. Pienso que tenemos una inflación moderada con respecto a otros países. No estamos encima de lo que está pasando en el mundo. Lo único que podemos ver es que dependemos mucho del precio del dólar. Eso juega y se traduce en una inflación en pesos.

Los empresarios descreen de la meta oficial (situarla entre 3% y 6%). ¿A qué lo atribuye?

No importa quién está en el gobierno, eso a veces escapa de sus manos, porque dependemos de terceros. Uruguay depende del mercado externo, Brasil y Argentina, etcétera. A veces hay que tomar una bola de cristal... Con lo que está pasando fuera me parece muy arriesgado dar un número.

"Estamos trabajando con diferentes proveedores para tener a final de este año 250 productos dentro de todas las categorías con marca propia".

Jean Christophe TijerasCEO de Grupo Disco

Otros supermercados tienen hace años una estrategia de precios bajos muy firme. ¿Cómo compiten con eso?

Uno de los focos estratégicos es el desarrollo de la marca propia, Precio Líder (ex Leader Price). Estamos trabajando con diferentes proveedores para tener a final de este año 250 productos dentro de todas las categorías. Hoy son menos de 50; es un gran desafío. Es una herramienta muy relevante en nuestra estrategia. Luego, tenemos nichos que aportan valor agregado. La sustentabilidad es muy importante.

Defensa de la Competencia (órgano desconcentrado del Ministerio de Economía) encontró oligopolios en ciertas categorías, con pocos fabricantes o importadores que concentran el mercado. Es muy difícil así que el nivel de precios sea menor. ¿Cómo trabajan ante esa situación?

Ese es un foco de trabajo en 2022: le damos la mano al desarrollo de nuevos proveedores y los empujamos. Mirando su producto, si está con el valor que queremos agregar en GDU, lo vamos a comprar y lo acompañamos para que crezca. Es muy importante para GDU que los clientes tengan el surtido más amplio posible y hacer crecer a los proveedores. Me refiero a los más chicos que están enfocados en los mismos valores que nosotros, que son natural, orgánico y sustentable. Y quiero que sean productos uruguayos.

¿Qué pasa en las categorías donde hay oligopolios?, ¿se acerca alguien que fabrica pasta de dientes en Uruguay y lo ayudan a desarrollarse?

Sí, bienvenido.

¿Esa es la estrategia para bajar el nivel de precios?

No solo para precios, es para asegurar la oferta más amplia de productos y que el cliente pueda escoger. Que si no quiere una marca, tenga otras.

Algunas marcas no remarcan el precio del empaque, pero reducen su contenido por el mismo precio. El diputado del Frente Amplio Gustavo Olmos presentó un proyecto para dar más transparencia. ¿GDU trabaja en ello con los proveedores?

No nos metemos. Es una pelea de ellos. Somos distribuidores y nuestro trabajo es ofrecer a nuestros clientes una canasta de productos de la mejor calidad posible al menor precio posible. En eso estamos muy bien posicionados, según datos de las consultoras Nielsen y Scentia.