ENTREVISTA

Marcelo Larrique colidera la empresa familiar junto a su hermano Fernando, que en 2023 cumplirá 50 años en el mercado.

Asociada históricamente a los rulemanes, a partir de la década de 1990 diversificó su negocio al anexar otras líneas de productos para industria, agro y vehículos.

A pesar del incendio total de 2007 y de la pandemia del covid, la empresa mantiene un ritmo de crecimiento constante. De 2019 al presente su facturación se incrementó un 25%. Y si bien su director Marcelo Larrique confiesa que le preocupa la llegada de los autos eléctricos, confía en que lograrán virar a nuevos productos que el mercado necesite.

Larrique está casado, tiene cuatro hijos (uno de ellos trabaja en la empresa) y disfruta cantar en el coro del colegio Ivy Thomas.

La empresa fue creada en 1973 por su padre y ahora va por la tercera generación, ¿cómo se gestó?

Mi padre era empleado de una compañía multinacional muy conocida de nuestro rubro. En 1972 cerró en Uruguay, nombró dos distribuidores y dejó solo administrativos. Todo el personal de venta fue despedido. Entonces, junto a un excompañero de trabajo, decidieron abrir su propia empresa. Así, en noviembre de 1973 nació Larrique Mautone en Cerro Largo 1117, dedicada en ese momento 100% a rulemanes. Era una época muy pujante de la industria y ellos conservaron clientes muy importantes. Había mucho frigoríficos, textiles, curtiembres y metalúrgicas. Rápidamente crecieron y un año después consiguieron la representación de dos marcas de rulemanes, la japonesa NTN y del grupo alemán Schaeffler con las marcas INA y FAG. Esto permitió una diferenciación en el sector y un crecimiento sostenido en el tiempo. En la década de 1990 la industria uruguaya comenzó a tener cierta decadencia y los socios decidieron incursionar en rodamientos aplicados al sector automotriz y al agro. En 1995 mi padre se separa del socio y se muda a la actual esquina de Galicia y Cuareim. Sobre fines de esa década el negocio ya no era 100% rulemanes para industria sino que la venta era 70% industrial y 30% automotriz. Ahora somos 50% y 50%. Además, en los años 2000 comenzamos a ampliar nuestros negocios con más productos para el sector automotriz como correas, embragues, bombas de agua. En industria también sumamos otros como lubricantes, motores eléctricos, reductores de velocidad, acoplamientos.

¿Cómo ha sido para la empresa introducir esos productos y competir con jugadores ya establecidos?
En base a la confianza que construimos en el mercado. Por ejemplo, con motores eléctricos trajimos una marca diferente a la plaza, de calidad, y como la industria nos tiene confianza logramos que la mayoría lo pruebe. Fernando, mi hermano, fue quien hizo el estudio de mercado y seleccionó las marcas para comenzar en estos negocios. Llevó mucho trabajo de asesoramiento técnico, de vinculación con los clientes y lo logramos. Hoy, además de rulemanes, tenemos más de 10 productos entre industrial y automotriz. De hecho, en 2011 cambiamos el nombre de la firma de Larrique Rulemanes a Larrique y el logo pasó de ser un rulemán a dos círculos concéntricos que significan movimiento.

¿De qué orígenes importan?
De Panamá (la marca japonesa NTN tiene su centro de distribución en ese país), EE.UU., Alemania, Brasil.

¿Cuánto pesa hoy el rubro rulemanes en la facturación?
Sigue siendo el principal negocio, con cerca de 60% de la facturación. El resto se reparte entre los diferentes productos.

¿Cuál es el que más crece?
En realidad todos por igual, pero porque Uruguay está creciendo. Nuestra empresa, por ejemplo, creció un 25% desde 2019. Al mirar rubros, donde más vemos un incremento del negocio en los últimos años es en el área automotriz. Es un mercado que aumentó en cantidad y variedad de marcas, por lo cual tenemos un equipo especializado en estudiar lo que ingresa al país para ofrecer lo que el cliente necesita. También se encarga de ver qué productos se pueden seguir anexando.

Ese incremento de marcas en el rubro automotriz, ¿significa una oportunidad o un desafío para el negocio de Larrique?
Cuando algo gana en variedad es complicado porque hay que tener más oferta y eso implica más desgaste en investigación de mercado. Porque en realidad la cantidad de vehículos que entran por año a Uruguay es más o menos la misma, lo que cambia es la variedad de marcas. Sin embargo, logramos que esto se transforme en una de las fortalezas de la empresa, algo que nos diferencia en el mercado. Hoy contamos con el stock más amplio de Uruguay en piezas de rodamiento, con cerca de 20.000 ítems. Tenemos un respaldo de mercadería para aguantar entre un año y un año y medio, dependiendo del rubro. Y esto, al final, es servicio.

Hoy contamos con el stock más amplio de Uruguay en piezas de rodamiento, con cerca de 20.000 ítems"

Marcelo LarriqueDirector de Larrique

Una parte importante del negocio es el sector automotor, ¿cómo se prepara ante el avance de los vehículos eléctricos que no necesitarán algunos de los productos que ofrecen hoy?
Esto es algo que nos tiene con ansiedad y preocupación aunque entendemos que los cambios serán más lentos de lo que se pronostican. Creemos que hay cierto porcentaje de vehículos que cambiarán en el corto plazo, sabemos que es algo que vendrá y ahí, las alianzas con los proveedores es donde nos apoyaremos. En parte porque ellos ya están poniendo el ojo en eso, son megaempresas que están adelantadas y que también les interesa cambiar y crearán soluciones. De todas formas, desde nuestro lugar también estamos atentos e investigando oportunidades de mercado. Por ejemplo, ahora comenzaremos a sumar otros productos como la suspensión, que es algo que todos los vehículos necesitan.

¿La empresa siempre creció en forma orgánica?
Sí. Ni siquiera con el incendio (NdR: de la sede central en 2007) recurrimos a inversión extra. Por suerte teníamos respaldo y siempre fuimos bien considerados en la plaza, eso nos permitió salir adelante.

¿Cuáles son sus principales canales de venta?
Los vendedores de calle son el principal, ellos generan el 60% de las ventas. Su rol es ser los embajadores de la empresa, luego los pedidos se hacen acá. En el total, el interior se lleva casi el 60% de la facturación. Lo que aumentó mucho, luego de la pandemia, es la atención y la venta por WhatsApp.

Los vendedores de calle son el principal, ellos generan el 60% de las ventas. Su rol es ser los embajadores de la empresa"

Marcelo LarriqueDirector de Larrique

También implementamos en 2021 la venta por web, algo que no hacíamos. Lo acotamos a B2B (de empresa a empresa) con clientes clave. No lo vamos a abrir a todos los productos porque con cada cliente hacemos un trabajo más amplio que solo vender, lo asesoramos sobre el mejor producto que necesita, le hacemos una oferta acorde a sus posibilidades.

¿En qué medida afectó la pandemia su negocio?
Marzo es nuestro mejor mes en facturación por la época de la cosecha de granos y eso no se vio afectado. Sentimos la pandemia en abril donde la venta cayó un 50%. Pero ya en mayo comenzamos la recuperación, estábamos en un 60%, en junio fue un 70% y en setiembre-octubre recuperamos el nivel y la empresa ya estaba saneada.

Otro efecto del covid fue el incremento de valor de los fletes internacionales y la demora en las entregas, ¿qué medidas tomaron para paliar esto?
Conseguimos más proveedores para los mismos productos. El objetivo es contar siempre con stock, entonces si un proveedor fallaba teníamos otro. El problema de falta de alguna mercadería lo sufrimos solo unos pocos meses.

Son importadores, ¿les afecta el tipo de cambio?
Nosotros importamos en dólares pero también vendemos mucho en esa moneda y eso da estabilidad.

Tiene locales en Montevideo pero el 60% de la venta es al interior, ¿evalúa abrir sucursales en otros departamentos?
No. Abrir más puntos de venta no significa vender más y es complejo, se puede perder control. Pero además, ya tenemos una fuerte red de distribuidores que nos representan muy bien y a los que defendemos. Y hoy si alguien pide un producto desde cualquier punto del territorio, en menos de 24 horas lo tiene. Otro detalle es que tenemos un alto porcentaje de clientes ya fidelizados que compran en forma recurrente.

¿Le han ofrecido comprar la empresa?
No está a la venta.

En 2007, la casa central se incendió, ¿cuánto tiempo tomó superar esa etapa?
Tuvimos que demoler el local para hacerlo de cero y durante cuatro años funcionamos en uno que alquilábamos sobre la calle Guatemala, donde era el depósito. Fue un trabajo increíble de toda la gente y, en cinco días, volvimos a estar operativos. El incendio fue un domingo y el jueves ya estábamos funcionando. Y todo con recursos propios porque el incendio fue en diciembre de 2007 y recién en julio de 2008 pudimos cobrar el seguro. Llegar al nivel de ventas previo tardó seis meses porque tuvimos que recuperar mercadería, importar o apelar a nuestros proveedores. Fue rápido porque era una época de bonanza en Uruguay y además nuestros clientes nos apoyaron y acompañaron.

El jingle de Larrique Rulemanes es uno de los más reconocidos por la gente, ¿qué ventajas y qué desventajas tiene esto para el posicionamiento de la marca?
Se hizo en 1996 y no lo vamos a cambiar aunque un poco es un problema porque nos siguen asociando a los rulemanes y ahora somos una empresa que abarca mucho más que eso. Esa situación nos obligó a salir a hacer Larrvarios comerciales con los distintos rubros que manejamos pero manteniendo la música.

¿Cómo innovan en un rubro tan tradicional?

Parte importante de esto es el aporte de la tercera generación que entró hace pocos años. Mi sobrino Matías (ingresó en 2014) y mi hijo Juan Manuel (2015) ordenaron la empresa. Con mi hermano la llevábamos pero sin mucha tecnología, con un sistema informático al que se le podía sacar más jugo. Ellos le pusieron mucha cabeza y mejora de la gestión que era más manual. Y es una cadena, si tenés bien gestionado el stock, pedís bien a los proveedores y no dejás tirado a los clientes. Y si bien antes se hacía bien demoraba más. Otro logro es la profesionalización del área de recursos humanos. Hoy somos 72 personas y mantenemos un vínculo con los empleados muy cercano. La rotación acá es muy baja, quienes están en mandos medios son personas con muchos años, tenemos varios casos de más de tres décadas en la empresa. Lo que hicimos fue darle más poder a la persona responsable de esa área para que tome decisiones porque se apoyaba mucho en nosotros. Eso, además, nos deja más tiempo a nosotros para la gestión de la empresa.