El cuidado de la salud es lo primero que le viene a la cabeza al analizar los efectos que trajo la pandemia. «Quizás ahora tenemos que aprender que la salud está antes que muchas otras cosas que priorizábamos, así que vamos a tener que empezar a cuidarnos con tapabocas y muchas otras cosas», reflexionó el director del Estudio Luis E. Lecueder.

Desde el punto de vista de los negocios, ha visto cómo la tecnología ha multiplicado su incidencia. «Estamos en un mundo donde la importancia de la tecnología ha avanzado de forma rápida», señaló. Y puso un ejemplo que le concierne: «En los shoppings estamos trabajando desde hace un tiempo tratando de fomentar la omnicanalidad. Vemos el futuro del comercio a través de la combinación de canales». Y si bien el e-commerce explotó en la pandemia, dijo que «el canal físico es hoy y todavía por un buen tiempo, el más importante».

Finalmente, destacó el impacto del estilo de vida y de trabajo basado en el hogar en el desarrollo de negocios y hábitos de consumo, una tendencia que impuso la pandemia y que llegó en cierta medida para quedarse.

Al pasar raya luego de estos largos nueve meses de pandemia de coronavirus en Uruguay, el CEO de Genexus saca en limpio una lección de cara al presente y el futuro de los negocios: «Es mucho más importante la agilidad que la capacidad de predicción», remarcó Jodal. De hecho, «el intento de predecir el futuro es absolutamente irrelevante», remarcó.
«Acá lo vimos totalmente», agregó el empresario tecnológico y recordó que el 1° de marzo fue la asunción del presidente Luis Lacalle Pou y en ese entonces no se anticipó la llegada de la crisis sanitaria que «solo 13 días después iba a cambiar el mundo».
Frente a estas evidencias el CEO sentenció que la capacidad de predicción le importa poco. Por el contrario, «lo que me interesa mucho más es saber qué tan ágiles somos una vez que pasan cosas impredecibles», cuál es el poder de reacción, la robustez y el nivel de preparación ante estas circunstancias extremas e inesperadas.
«Para mí, esa es la lección número uno», concluyó Jodal.

«Esta situación nos aceleró absolutamente a los cambios», señaló el presidente de Zonamerica como aprendizaje. Y lo ejemplificó refiriéndose a la adopción de tecnologías antes y después del inicio de la crisis sanitaria. Previamente, las personas se dividían entre aquellas que las incorporaban rápidamente y las que lo hacían en forma lenta, o incluso entre quienes tenían contacto con las nuevas herramientas y los que no. «En esta situación la gente se tuvo que meter en la tecnología sí o sí», explicó Dovat y marcó que en Uruguay «el problema estaba en que las escuelas y liceos no tenían recursos». Eso llevó a que surgieran distintas iniciativas para ayudar. Dovat recordó una en especial: la entrega de 600 computadoras a los colegios agrupados en la Fundación Sophia. Los equipos eran de clientes de Zonamerica y estaban en desuso, así que fueron acondicionados por voluntarios de esas empresas; trabajadores del parque también colaboraron. «Eso me dio una gran lección: qué ávida es la gente en momentos así de buscar canalizar su tiempo en favor del prójimo», cerró.

Itaú se caracteriza por ser un «banco muy previsor» y contar con soluciones alternativas pero «la hipótesis de la pandemia no estaba en los planes de nadie, por eso el gran desafío fue enfrentar y adaptarnos a una situación absolutamente atípica», evaluó su gerente general. Se abrieron «innumerables frentes» y creció la incertidumbre, pero pasaron rápido a la acción. El primer paso fue «recurrir a todos los colaboradores». Se armó un Comité de Emergencia durante 45 días: se reunían para «manejar ideas, evaluar alternativas e intentar que el miedo no nos paralizara», recordó Vilaró. Los escenarios de contingencia planteados para otras situaciones «nos dieron elementos para salir del paso», agregó. Así, un porcentaje alto de personal pasó al home office, ya que contaban con infraestructura. Cerraron sucursales y se potenció la atención por canales digitales. La pandemia les enseñó que el trabajo en equipo «se traduce en calidad de servicio para los clientes». Asumieron que el futuro será distinto y «el banco está preparado para afrontarlo capacitando a su gente y realocando recursos en áreas que se van a fortalecer».

Trabajo en equipo, tomar decisiones de forma ágil y ejecutar con velocidad para estar más cerca de los equipos a distancia. Pero sobre todo comunicación. Esta es la receta que le permitió al gerente general de Mercado Libre Uruguay, enfrentar los desafíos que trajo el coronavirus: cuidar la salud física y emocional de más de 1.000 colaboradores que había en al inicio de la pandemia (hoy son 1.100), asegurar la continuidad operativa para que el negocio siga creciendo y sea sostenible, y colaborar con la comunidad. «En tres días adaptamos las operaciones para que todos trabajaran desde su casa y propiciamos un diálogo constante y transparente. Por ejemplo, sobre el final de cada semana comunicamos los pasos y desafíos sanitarios para la semana siguiente y los resultados de negocio. También activamos un monitoreo de cómo estaba nuestra gente y acciones para mantener el bienestar emocional. Adaptamos la comunicación y eso resultó ser un gran aprendizaje, algo que incorporamos y continuaremos profundizando a futuro», aseguró.

La pandemia confirmó lo que el socio fundador de Xn Partners intuía: «Si la organización tiene gente buena que trabaja en equipo, prácticamente no hay nada imposible». La suspensión de los eventos presenciales puso en jaque casi toda la fuente de ingresos de esta firma líder en consultoría organizacional, ya que sus actividades se caracterizan por la gran interacción. Los clientes valoran este tipo de sesiones, «que nos diferencia de forma significativa», destacó Baliño. Por la coyuntura la empresa tuvo que armar una estrategia para reconvertir el negocio: optó por transformar el 100% de las actividades (mesas redondas, plenarios, conversaciones, etc.) a modalidad remota. ¿El resultado? «Tenemos una oferta riquísima y nos abrió las puertas a trabajar de forma distinta en otras geografías (en el Interior y más países)». Baliño opina que «la crisis es donde se necesita más liderazgo» para «proveer claridad y calma». Es, además, la oportunidad para que «surjan nuevos líderes que agarren el ‘fierro caliente’, detectar quienes no están a la altura o se ponen en la vereda de enfrente a tirar piedras».

En un año por de más atípico y especial hubo dos retos principales en que la abogada y socia de Ferrere se enfocó. En primer lugar, «mantener la mirada en lo macro, en los objetivos de mediano plazo, y no dejarse absorber por las decisiones complejas del día a día que una crisis implica». Luego, apuntó a un costado más humano, al procurar conservar la motivación del equipo «a pesar de tanta más virtualidad». Llevó el timón a través de «mucho diálogo, apertura y conversaciones uno a uno para fortalecer los vínculos personales, que a la larga son el gran diferencial», detalló la abogada experta en liderazgo estratégico. Le fue útil, además, «fortalecer la inteligencia positiva» y fomentar «una mirada muy curiosa respecto a tendencias globales y al desarrollo de la industria del conocimiento». Al hacer su balance, Raffo rescata dos lecciones claves que le dejó la pandemia: «la importancia de mantenernos flexibles y ser capaces de transformarnos en forma ágil»; y desde su rol de líder, «estar dispuestos a reaprender una nueva forma de guiar al equipo».

La pandemia por el COVID-19 le dejó dos aprendizajes a Pablo Rosselli, socio de Exante: por un lado, la confirmación de la capacidad de ejecución del equipo de su novel proyecto, y por otro, que invertir en relaciones de largo plazo con los clientes tiene su recompensa. Es que poner en marcha Exante el 2 de enero fue su mayor desafío este año, sobre todo porque decidieron a fines de octubre de 2019 junto a sus socias Florencia Carriquiry, Priscilla Pelusso y Tamara Schandy tomar un nuevo rumbo laboral. «Con un equipo de 25 profesionales, logramos consolidar rápidamente a Exante en el mercado. Durante este año tan desafiante trabajamos intensamente junto a nuestros clientes, ayudándoles a entender mejor el entorno que planteó el COVID, a revisar sus estrategias financieras y, pese a las incertidumbres del contexto, a perseguir nuevas oportunidades en varias operaciones de M&A (fusiones y adquisiciones). Además de mucho esfuerzo y algunas buenas decisiones, también tuvimos un poco de suerte: cuando irrumpió el COVID, Exante ya estaba plenamente en marcha», finalizó.

Confiar en los equipos y comprender que la presencialidad puede sustituirse con objetivos claros y lograr una comunicación fluida fueron aspectos que el CEO y cofundador de PedidosYa resaltó como claves a la hora de afrontar la inestabilidad que trajo la pandemia. El «acomodarse en tiempo récord a cambios que se daban de forma veloz y en un clima de incertidumbre» así como «alinear objetivos de distintos países a una estrategia regional y global cuando cada país atravesaba una coyuntura y situación muy diversa» fueron los objetivos más importantes que Burschtin se trazó como líder. El staff de la compañía de delivery online estuvo a la altura del reto y el CEO apeló a «mucha comunicación, alineación, estar todos viviendo la misma cultura y objetivos más allá de las distancias». Aprendió la importancia de «apuntar al talento y armar equipos con capacidad de adaptación constante; que sean los mejores para las posiciones y les demos herramientas para que puedan hacerlo cuando el negocio toma otra dimensión o suceden cambios imprevistos, como la situación que vivimos este año».