En 30 años, la Terminal y Shopping Tres Cruces ha recibido más de 700 millones de clientes y pasajeros tuvo más de 15 millones de toques de andén de ómnibus. Actualmente trabajan en el complejo en el orden de 3.000 personas entre empleos directos e indirectos. En esos 30 años, el complejo ha pasado por crisis, al tiempo que planea inversiones y ampliaciones. De eso y más, lo que sigue es una entrevista que El País mantuvo con Marcelo Lombardi, gerente general de Tres Cruces en las oficinas de la terminal y shopping.

-¿Cómo evalúan estos 30 años de trayectoria, tanto de la terminal como del complejo comercial?

-Hay un crecimiento fundamentalmente a nivel de infraestructura, con determinados crecimientos a nivel de servicios y también a nivel comercial, con lo cual es un buen balance de 30 años. La importancia es como Tres Cruces cambió de alguna manera muchas cosas del transporte de la ciudad. ¿Recordás la época anterior a Tres Cruces?

-Sí, sí, claro.

-Lo que era la principal terminal de la Plaza Cagancha, pero había decenas de mini terminales distribuidas por toda la ciudad, y obviamente era tomar el ómnibus al aire libre, con un caos en la ciudad, en términos de tráfico. En definitiva, ese fue el gran diferenciador: concentró en un mismo lugar, todas esas mini terminales que existían con servicios al pasajero y fundamentalmente también una mejora increíble del tránsito, en el sentido que se generan zonas de exclusión del microcentro de la ciudad que hacen que hoy los ómnibus que vemos acá, que son grandes, no pasen por ahí. También la terminal generó que 30 años después se hacen menos servicios de transporte que en el año 1994. Hace 30 años eran 1.020 servicios diarios y hoy es entre 5% y 6% menos. Hay mayor cantidad de pasajeros movilizados, pero no se tiene la misma cantidad de servicios que hace 30 años. Y eso tiene una explicación que es la eficiencia. Cuando los ómnibus salían de diferentes lugares, el nivel de ocupación media del ómnibus era mucho más bajo de lo que es en la terminal. La gente cambió de alguna forma su decisión en función de ir a un determinado destino, que antes era por la afinidad eventualmente con la compañía de transporte y hoy mira mucho más la conveniencia en función del horario. Esa eficiencia se ve reflejada en menor combustible por pasajero transportado, menor desgaste de las avenidas de la ciudad, de las rutas nacionales. Además,, la gente toma los ómnibus bajo techo, con acondicionamiento térmico, en un lugar cómodo y con otros servicios.

-¿Y en cuanto al centro comercial, que actualmente tiene un tamaño bastante más grande que lo que era en el inicio?

-Hoy son algo cercano a los 85.000 metros cuadrados construidos, arrancó desde un punto de vista comercial con unas 80 propuestas comerciales y de servicios, y hoy son casi 200. Este es un complejo de usos múltiples, o sea, hay parte del público que utiliza solamente el centro comercial, básicamente la zona de influencia primaria, y hay otro público que utilizando la terminal de ómnibus lo utiliza como centro de compras. Casi 35% de nuestros clientes son del interior, salen de la zona de influencia primaria, por lo tanto eso también es un aspecto que nos diferencia del resto. ¿Por qué? Porque los centros comerciales habitualmente tienen dentro de su zona de influencia primaria o secundaria sus principales clientes, nosotros tenemos un 35% de esos clientes que no están dentro de esa zona de influencia primaria o secundaria, sino que están esparcidos por todo el país. También el Uruguay está pasando por un momento bueno desde un punto de vista económico, desde un punto de vista de consumo de los hogares, y a su vez esa estabilidad que tiene el Uruguay, lo ven las marcas internacionales y hace que muchas de esas marcas internacionales, o ya estén y estén pensando en crecer, o estén pensando en venir. En los hechos, hoy, en Tres Cruces se está trabajando a capacidad plena, y nosotros estamos planificando de aquí a unos años realizar alguna ampliación de carácter comercial. La terminal de ómnibus, más allá de las reformas que estamos haciendo para dejarla, digamos, con mejoras estéticas, tiene una capacidad instalada adecuada y por lo tanto no requiere mayores inversiones en infraestructuras. Sí de mejoras, pero no de crecimiento.

Ignacio Sanchez/Archivo El Pais

-En estos 30 años han pasado por diferentes crisis, ¿cómo evalúa cada una y qué fue lo que aprendieron?

-La crisis del 2002 pegó fortísimo, yo estoy desde 1999, con lo cual desde un punto de vista empresarial y también personal, son momentos de crisis y son momentos también de aprendizajes importantes. Nosotros emitimos cuatro series de obligaciones negociables, actualmente cotizamos nuestras acciones en un régimen de oferta pública en la Bolsa de Valores de Montevideo (desde 2006) y desde hace unos pocos días en la Bolsa Electrónica de Valores (Bevsa) ¿Qué es lo que sucedía? En el 2002 teníamos vencimiento de obligaciones negociables. Y uno cuando tiene una deuda y tiene un problema con el banco, el banco entiende. Si uno tenía un tema con el banco, se refinanciaba. En el mercado de valores eso no es así: uno tiene que pagar. Y nosotros logramos pagar. En un momento en el que había una completa falta de credibilidad en el mercado y en el sistema financiero, nosotros en noviembre de 2002 logramos emitir una serie de obligaciones negociables, y con eso, poder cumplir y honrar nuestras obligaciones. Y la verdad es que para los que en ese momento confiaron en la empresa, y entre ellas estuvieron las AFAP, personas que compraron, instituciones que compraron, realmente fue una cuota de confianza. Pudimos honrar también esa confianza y en los hechos, como gesto, precancelamos dos meses antes, pero respetando los intereses del vencimiento, esa última serie de obligaciones negociables. Y esa fue nuestra primera crisis, y la verdad que pudimos salvar un año que fue horrible realmente.

Sin duda el incendio que tuvimos en el año 2010 fue un gran desafío para todos nosotros, porque afectó en una fecha muy especial a la terminal de ómnibus, y tuvimos que realmente ser muy innovadores en el esquema. También nos dejó aprendizajes. Por ejemplo, hoy contamos con un plan de contingencia que en aquel momento no teníamos. Hoy tenemos un plan de contingencia acordado con el Cecoed (Centro Coordinador de Emergencias Departamentales) de Montevideo, para decir, si hay algún evento de ese estilo, ¿qué hay que hacer? Es un manual de qué hay que hacer si hay un problema de funcionamiento que requiere un cierre parcial o total, con lo cual cada una de las crisis generaba un aprendizaje y esta generó una reacción.

-Porque habían trasladado la salida al Estadio Centenario.

-Fue enfrente al estacionamiento del Estadio Centenario. La solución vendría más o menos por ahí, aunque de manera mucho más ordenada y diferente, más pensada, porque trabajamos dos años para hacerlo, en coordinación con las autoridades.

Otra crisis que también nos dejó enseñanzas, ya que fue durísima desde el punto de vista personal, desde el punto de vista empresarial fue muy muy dura, pero también la atravesamos con éxito, fue la pandemia. Para nosotros como terminal de ómnibus que tuvimos que seguir operando, también fue un desafío doble porque la conectividad había que seguir manteniéndola en la pandemia. Nosotros teníamos que estar abiertos las 24 horas en marzo, en abril, en mayo de 2020, generando protocolos de funcionamiento de la terminal, pero abiertos y realmente la gente en ese momento viajaba por absoluta y estricta necesidad. Tuvimos que también ser muy innovadores en ese aspecto. Una parte del centro comercial se cerró, terrible, todos los vendedores a seguro de paro, pero no había que seguir operando. Nosotros seguimos operando, no hicimos home office, veníamos en marzo acá a trabajar porque había que seguir prestando el servicio. Esa crisis fue también de gran aprendizaje. A lo largo de la historia hemos tenido desafíos que los fuimos atravesando con éxito.

-¿Y los temas de brecha cambiaria con Argentina cómo los afectaron?

-Si uno tuviera que pensar, sobre todo esta última, fue una crisis diferente al resto. Fue una crisis que Argentina tuvo un problema de precios relativos muy muy fuerte, y uno cuando veía la brecha cambiaría, veía algunos sectores muy golpeados, pero no son necesariamente aquellos rubros que son los principales de los centros comerciales. Si pegó fuerte en supermercados, si pegó fuerte en farmacias, pero no al resto de los rubros. Esta crisis, a diferencia de la que puede haber habido ya hace unos cuantos años, no golpeó tan duramente el comercio local. ¿Por qué? Porque la indumentaria no tenía esas diferencias cambiarias tan grandes donde había cosas que valían en Uruguay tres veces y media más. Entonces, nosotros estamos parados en aquellas cosas que estábamos un poquito más caros solamente. Por lo tanto, no fue una crisis tan grave más allá de la enorme diferencia cambiaria que existió.

-Y de todas estas crisis que han pasado ¿cuál fue la peor?

-Creo que 2002 y 2010 fueron las dos, sin duda la del 2002, porque realmente durante cuatro meses estuvimos abocados a atender aspectos financieros. En un momento donde, no la confianza en la empresa, la confianza en el sistema estaba fuertemente cuestionada. Porque todas las obligaciones negociables se reprogramaban sin excepción porque la gente no podía pagar, porque los bancos procuraban cobrar sus créditos y esa dio muchísimo trabajo porque fueron cuatro o cinco meses donde prácticamente en vez de estar acá, estábamos en la Ciudad Vieja recorriendo corredores de bolsa, instituciones financieras y demás. La de 2010 fue una situación de crisis en el sentido estricto. Hubo que reconstruir un edificio al mismo tiempo que operarlo, al mismo tiempo que operar en dos lugares diferentes, todo en tiempo real y en forma creativa, y con una temporada de verano iniciándose, el 25 de diciembre. Esas dos fueron las más desafiantes como organización. En 30 años se pueden decir muchas cosas lindas, pero también hay que destacar que hay de las otras.

-Tres Cruces es de las pocas empresas que cotiza sus acciones en bolsa. ¿Tienen pensado seguir apostando al mercado de capitales?

-A nivel del capital accionario el 100% cotiza en bolsa y hay operaciones en el mercado secundario, lo cual a nosotros nos deja muy contentos. A principios de este año, recibimos una mejora en la calificación de Moody's. También, una de las cosas que uno tiene es que hoy el sistema financiero uruguayo está sofisticado y este tipo de instituciones también tienen posibilidad de acceder al crédito a largo plazo y a buenas tasas. Y uno tiene la opción de hacer un tramo de obligaciones negociables o una estructuración financiera a través de los bancos. Y en muchos casos puede resultar más conveniente esta última opción a pesar de que eso está abierto. El hecho de cotizar en bolsa hace que nuestra información sea de carácter público y en los últimos años venimos trabajando muy fuertemente con los temas vinculados a sostenibilidad. Emitimos reportes de sostenibilidad, cuidamos mucho los aspectos del gobierno corporativo, en el año 2005 hicimos el primer balance social de Uruguay, en términos cuantitativos. Uno de los proyectos que tenemos previstos es la instalación de una planta fotovoltaica de 1,4 megavatios, es muy relevante, prácticamente todos los techos del complejo van a quedar con paneles fotovoltaicos y será la planta fotovoltaica urbana más grande. En cuanto a los aspectos sociales, siempre hemos tenido un programa bandera a lo largo del tiempo en general vinculado a la educación. Desde el año 2000 hicimos un programa de apoyo a las escuelas rurales donde construíamos escuelas en el medio rural, después un programa de aulas de informática en UTU y liceos de Montevideo y el interior, y ya desde hace unos años somos cofundadores de Anima, el bachillerato tecnológico, en los cuales participamos incluso en la propia gestión de la institución.

-¿Esto sería para abastecer de energía a todo el complejo, parte del complejo?

-Estos complejos ya están optimizados en el sentido que son 100% LED, desde el 2020. Todos los sistemas de acondicionamiento térmico, que son los que son más consumidores de energía, tienen eficiencia energética, pero aun así consumen bastante. Esto lo que permite es reducir significativamente el consumo de energía eléctrica directamente. La ventaja que tiene este tipo de complejos es que tienen muy poca sombra, por lo cual es bastante eficiente la energía fotovoltaica. Buena parte de los días vamos a tener un abastecimiento casi pleno con la energía que tomamos justamente del sistema fotovoltaico. Es una inversión de US$ 1.030.000.

-En cuanto a planes a futuro, ¿qué se viene para la terminal de ómnibus?

-Tres Cruces tiene una concesión de obra a nivel de terminal y encomiendas y de usufructo en el área comercial. Y el plazo de concesión vencía el 17 de noviembre de 2024. El Ministerio de Transporte y Obras Públicas extendió el plazo de concesión contra una serie de condiciones. Y entre esa serie de condiciones hay determinados planes de inversión, también de reducción de determinadas tarifas, pero un plan de inversión que es del orden de un poquito más de US$ 23 millones. No es ampliación de la terminal, sí cosas que funcionan pero que pueden tener mejoras a nivel de tecnología. Por ejemplo, cuando estamos hablando de acondicionamiento térmico, decimos, el sistema funciona, podríamos mantenerlo, pero vamos a hacer inversiones especiales. Es la contrapartida de la extensión hasta el año 2041 de la concesión. Ya hay cosas que se están viendo, acabamos de terminar el cambio de pisos, ahora es un porcelanato blanco, blanco-gris, mezcla de ambos, cambiamos las sillas de sala de espera, estamos terminando los servicios higiénicos, con ampliación de batería de servicios higiénicos y renovación, estamos cambiando todos los frentes de las boleterías por algo mucho más neutro, cambios del sistema de información al público, cambios en el sistema de pantallas de información al público, que van a ser bastante más modernas y con tecnología LED. También se viene una ampliación de una rampa de acceso a nivel vehicular y una serie de planes que los vamos a estar haciendo seguramente en los próximos dos a tres años. También vamos a generar algunas cosas que tal vez no van a ser visibles para el público, pero que sí hacen a la gestión y a la eficiencia del sistema de transporte. Me refiero a sistemas de administración a nivel de informática en enlaces directos con el sector de tráfico de las empresas.

Ignacio Sanchez/Archivo El Pais

-Y en cuanto al shopping, mencionó una ampliación y además posibilidad de nuevas marcas.

-Ahí estamos planificando. Tenemos determinadas reservas con las marcas justamente porque algunas son del exterior, pero sí tenemos planificado una ampliación del orden de los US$ 12 millones para realizar en 2025 y 2026 justamente para la atracción de esas nuevas marcas. A eso hay que agregar la inversión que hacen terceros que en general no es nada menor, el costo de construcción en Uruguay no es chico y por lo tanto tal vez haya que sumarle entre US$ 3 millones y US$ 4 millones más de inversión de las propias marcas. Son básicamente tres marcas del exterior que se van a estar integrando a Tres Cruces. Estamos en el proceso de aprobación por parte de la Intendencia de Montevideo. Las ampliaciones de estos complejos requieren un análisis muy detallado en cuanto a los impactos, y se acuerdan determinadas medidas de mitigación de impacto. Esto es, si viene algo más que no tenga un impacto sobre el tránsito de la ciudad, por ejemplo, y si lo tiene que lo mitigue. A nivel socioeconómico, en general estos impactos son positivos porque generan empleo, recaudación. Somos optimistas para poder comenzar la obra a mitad del 2025.

-Durante estos 30 años han trabajado con distintos gobiernos tanto a nivel nacional como departamental, ¿cómo ha sido ese relacionamiento?

-El proceso de aprobación de esta extensión del plazo de concesión creo que es una muestra muy representativa de lo que es el Uruguay. Nos llevó bastante tiempo, debemos decir. Empezamos a hablar con las autoridades justamente en la pandemia, pero son de esas cosas que uno dice, tal vez el Uruguay es un poquito lento, pero qué garantista que es. Porque para realizar una modificación del contrato de obra que lo extendiera, hubo un análisis jurídico independiente de parte del gobierno de cuatro instituciones. Y una contrapartida muy bien analizada desde el punto de vista de fondo, Y está bueno eso, porque en definitiva es decir hasta acá es posible, fuera de esto no es posible. El proceso, tal vez es lento, pero garantista. Antes que el Poder Ejecutivo aprobara la resolución, el proceso pasó por un análisis jurídico dentro del Ministerio de Transporte y Obras Públicas (MTOP) de dos áreas completamente independientes, de una comisión independiente que analizaba las contrapartidas. De una firma del MTOP ad referéndum de un dictamen limpio del Tribunal de Cuentas y de una aprobación final del Poder Ejecutivo. Tal vez uno diría, “qué bueno que hubiese demorado menos tiempo” pero después dice “la verdad es que podemos dormir todos tranquilos” y eso es el Uruguay y después de 30 años esto lo hemos visto muchas veces. Pasan los gobiernos, pero hay cosas de Uruguay que no cambian y creo que es el respeto del Estado de Derecho y ese cuidado por las cosas. La verdad es que no hemos visto grandes diferencias entre un gobierno u otro. Todos han seguido las reglas, como decíamos, a veces uno quisiera que fueran más rápidos, pero al final uno entiende que es importante. Y tal vez es esa distribución del poder que hace que las cosas sean más lentas, pero que también no haya alguien que sea el decisor completo de todas las cosas. Esto lo licita un gobierno colorado, en el año 1989, lo inaugura un gobierno blanco, pasamos por tres administraciones del Frente Amplio y la realidad es que en todos los casos hemos tenido interlocutores dentro del MTOP, pero también una coordinación de orden operativo con la Intendencia de Montevideo, que es fantástica porque además en muchos casos intervienen técnicos. Entonces cuando intervienen técnicos, y podemos decir que hay técnicos de buena calidad, tanto en la intendencia como en el ministerio, y eso es mucho más fácil. El respaldo técnico está y está en el conocimiento dentro de cada organización.

-¿El modelo de Tres Cruces de terminal con centro comercial es exportable?

-En los hechos sí. Por lo pronto, el Estudio Lecueder ha desarrollado este mismo modelo en Salto, en Paysandú, en Mercedes y en Minas. O sea, dentro de Uruguay se exportó, pero por ejemplo, uno de los lugares donde se exportó fue en Ecuador, en Guayaquil, donde nosotros actuamos en ese caso como consultores. Y es un modelo realmente que fue muy novedoso, porque tiene un esquema de subvención cruzada. ¿Qué es lo que sucede en las terminales de ómnibus? El transporte tiene que tener costos muy ajustados porque es un bien social y la inversión en infraestructura y la operación no pueden encarecer significativamente el precio del boleto al pasajero. Pero, ¿qué sucede? Con eso no alcanza para dotar con esta calidad de infraestructura y servicios. Es inviable que lo pague el transporte y que repague una inversión en infraestructura. Pero, le aporta tráfico a los efectos de desarrollo comercial. Entonces, en realidad, buena parte de la infraestructura y el servicio lo subvenciona el área comercial, lo aprovecha justamente el pasajero y la empresa de transporte en términos de calidad de servicio, y esto le da tráfico que lo aprovecha el centro comercial. Entonces es claramente un sistema de uso mixto con un modelo de negocio realmente muy innovador cuando se ideó esto, entre 1990 y 1994. Y no hubiese sido posible desarrollarlo de esta manera. Uno ve a veces ciudades de países desarrollados que no tienen el nivel de infraestructura que tenemos nosotros en Montevideo o que no adoptaron tal vez un modelo de negocio de ese estilo y están o con subvención del Estado o con niveles de prestaciones menores.

-¿Cuánto cree que le va a impactar el comercio electrónico a los shoppings?

-Ya obviamente hay un desarrollo, pero se supone que en los años siguientes va a ser mayor todavía lo que es el comercio electrónico. A ver, el comercio electrónico está creciendo. Claramente hay productos que han desaparecido prácticamente del canal físico. Me estoy refiriendo a tecnología, por ejemplo. Está lleno de locales de tecnología en los centros comerciales, pero hay algunos que son intensivos en el uso de la superficie. Un ejemplo, una heladera o una cocina es inviable que se venda en un shopping, ocupa mucho espacio, no tenés todo el catálogo completo, te cuesta carísimo tener ese piso, y en realidad podés comprarla perfectamente a través del canal web. En la indumentaria, eso no es tan así, o sea, se está empezando a ver una convergencia. Una de las cosas en la pandemia, era cómo volvíamos pos-pandemia. Y la realidad es que el rubro gastronómico te lo pinta tal cual al ser humano. Es de los rubros que sufrió más y de los rubros que hoy cuando lo comparás pre-pandemia están por arriba del resto. ¿Qué es eso? Eso es sociabilizar. En definitiva uno podría decir necesito comer, puedo comprar en el supermercado, comer en mi casa, hacer el pedido o ir al shopping a comer. Ir al shopping a comer hoy, está en términos relativos respecto a la pre-pandemia, muy por arriba del crecimiento que tuvieron otros rubros. Y eso es comportamiento gregario. En cierta medida hay cosas que el comercio electrónico puede dar, en términos de comodidad, y hay otras cosas que precisa el ser humano que el comercio electrónico no da, que es el contacto con otras personas, que es el contacto y la experiencia. La magia de todo esto es ir adaptando justamente lo que es la preferencia de consumo de los hogares, tratando de captar esos pequeños cambios que se están dando en el comportamiento que de un año a otro no son tan significativos. Hoy vivimos una industria en Uruguay trabajando a capacidad plena, no es solamente la realidad de Tres Cruces, es la realidad de la industria. Eso da la pauta de que el comercio electrónico crece, pero también el canal físico crece. Y hay algunos grupos donde el nivel de penetración empieza a encontrar ya determinadas resistencias. Hoy, una marca que vende muy bien, puede estar entre un 8% y un 10%, la que anda muy muy bien puede llegar a un 18% de sus ventas a través del canal web, pero claramente entre el 80% y el 90% sigue siendo el canal físico. Y sigue siendo el canal físico en Uruguay, y sigue siendo el canal físico en países centrales donde el desarrollo de la logística y internet están todavía más avanzados. Son dos canales que conviven bien, que en muchos casos se potencian. En algunos momentos comprás en un lugar un producto y en otro momento comprás en otro, a través de otro canal. A veces pasa que algo que viste en el canal físico lo terminás comprando en la web y al revés, algo que viste en el canal web lo terminás comprando en el canal físico y de alguna manera también hemos sabido explotar eso. En parte de las cosas, el centro comercial es un centro de pick up, algunas de las compras se hacen en internet efectivamente se vienen a retirar a los centros comerciales por su facilidad de estacionamiento, horario, porque en mi casa no hay gente buena parte del día, porque no tengo portero, por las razones que sean. Y en general hay una recompra, una tasa de conversión bastante elevada cuando se hace esa visita. Con lo cual el comercio electrónico no lo vemos para nada como una amenaza, en cualquier caso va a ser un complemento. Son dos canales que no solo conviven bien, sino que además se potencian. Y por ahora el canal físico le sigue ganando por lejos al canal web, a pesar de lo que mucha gente a veces piensa. Como la industria, estamos captando parte de esa situación buena para el consumo de los hogares y para el país en general. Todas esas marcas no vendrían, la verdad, como no van a Argentina. Muchas marcas están llegando acá cuando es un mercado 10, 15 veces más chico y no van a Argentina. ¿Y por qué es eso? Y eso es porque Uruguay, un país que no es barato, pero les da determinadas garantías cuando van a hacer inversiones de muy largo plazo. Es intangible, vale oro.