ENTREVISTA

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Es abogado por la Universidad de São Paulo, con máster en Derecho Corporativo y Finanzas por la Universidad de Stanford (EE.UU.) y un MBA en Finanzas por el Insper de São Paulo. Trabaja en el banco hace más de dos décadas. A fines de 2020 asumió como CEO regional y en marzo pasado para Uruguay, tras el retiro de Horacio Vilaró. En tiempos en que las fintech desafían a los bancos, Gailey asegura que centrarse en la experiencia y necesidades del cliente conducirá al éxito, pero también advierte por «riesgos sistémicos» y opina que será necesario cambiar las regulaciones. Además, el banco está trayendo soluciones para que las empresas uruguayas cubran riesgos de mercado, en especial en el agro.

—¿En qué situación ve a las familias y las empresas uruguayas?, ¿cuáles son los retos y oportunidades para Itaú?

—Uruguay está en una posición privilegiada dentro de la región con una perspectiva de crecimiento económico para 2022 y con una recuperación de rubros importantes, como servicios y turismo. Vemos el crédito al consumo repuntando a partir del último trimestre de 2021 y con buenas perspectivas para 2022. El repunte para las personas jurídicas empezó en la mitad de 2021. Tuvimos un segundo semestre de mucha inversión y creemos que va a seguir así en 2022, generando una inercia de crecimiento, de empleo y de actividad bastante positiva para los próximos años. El buen manejo de la situación de salud está generando bastante confianza en las personas y en los empresarios, lo que fomenta la demanda y la inversión privada. Además, vemos un ciclo positivo de los commodities y de las exportaciones para este nuevo año, lo que va a ayudar a la economía de Uruguay.

—Algunos analistas dicen que las personas están buscando consumir ahora lo que no pudieron durante el confinamiento, como sucedió en los «años locos» (la década de 1920), ¿cómo lo ve usted?

—Lo que se está dando es una inversión en la calidad de vida: en cambiar la casa, mejorarla, cambiar de auto... hay una inversión en bienes durables que es bien fuerte. Durante la pandemia todos quedaron encerrados en casa, entonces, consumieron más bienes que servicios y empezamos a ver una vuelta al consumo de servicios, porque las personas vuelven a ir a restaurantes y tener otras actividades. Es una expansión más amplia de la economía. El crecimiento del sector servicios es una muestra de una vuelta a la normalidad de la economía uruguaya.

—¿Cómo se reflejó esto en los créditos hipotecarios?

—Tuvimos un crecimiento récord en todas las líneas de negocio, de crédito, pero en especial en el hipotecario en 2021. El banco trabajó mucho para dar más servicio, ser más competitivos en tasas y facilitar la decisión del cliente. Pero la decisión de la compra en sí no es por el banco, es por la demanda de las personas.

—¿Es en los créditos hipotecarios donde el banco tiene mayor valor agregado con respecto a las fintech?

—Hoy las fintech están muy enfocadas en cuentas y pagos. Nosotros tenemos un portafolio mucho más amplio de soluciones para los clientes. No solo damos facilidad para hacer los pagos, sino también propuestas de diferentes tipos de tarjetas de crédito, con distintos beneficios, acceso a diferentes modalidades de crédito: crédito al consumo, crédito de auto, crédito a la vivienda... así como muchas opciones de ahorro: fondos de inversiones, plazos fijos. Todo eso permite al banco atender las necesidades de nuestros clientes de una manera mucho más amplia, que las fintech no pueden dar al día de hoy. Nos estamos enfocando muchísimo en garantizar la mejor experiencia posible al cliente y que la oferta sea la mejor para que no vea necesidad de cambiar de banco a futuro.

El foco está en que el cliente no vea necesidad de cambiar de banco"

André GaileyGerente general de Itaú Uruguay y CEO regional para Argentina, Paraguay y Uruguay

—Entonces, ¿con las fintech ya no solo se disputan nuevos clientes sino que también ponen foco en la retención?

—Esto es mucho más una visión de largo plazo. Las fintech van a tener portafolios mucho más completos y soluciones mejores para los clientes en general y necesitamos trabajar desde ahora para estar listos y seguir siendo la mejor opción para nuestros clientes en el futuro. Es mucho más adelantarse al mercado y asegurarse que Itaú siga siendo el líder en satisfacción de los clientes y en propuesta de valor.

—En diciembre el banco digital Nubank comenzó a cotizar en de Wall Street y su valuación supera a la de Itaú y Bradesco. ¿Qué representó para ustedes ese hito del competidor?

—El mercado apuesta a que la banca digital y la centralidad en el cliente, son factores claves de éxito hacia el futuro. Por lo tanto, refuerza la convicción de Itaú de seguir enfocándose en la satisfacción del cliente y en su transformación digital como la manera de estar liderando el mercado no solo hoy, sino hacia el futuro también.

—El hecho de que Nubank ya se haya convertido en la entidad financiera más valiosa de la región (US$ 48.000 millones) y haya captado tantos fondos para seguir expandiéndose, ¿era algo que descontaban o agrega más presión?

—Nosotros seguimos con nuestra estrategia. Creemos que una competencia de calidad nos ayuda a mejorar el nivel general del mercado y a tener una propuesta de valor cada vez mejor para los clientes en general.

—¿En qué temas clave trabaja Itaú para robustecer su transformación digital?

—Distinto de una fintech que nace exclusivamente para un público que solo quiere lo digital, los bancos necesitan tener un modelo de atención que sirva a quien quiere lo digital y quien sigue valorando la presencialidad y la atención humana. Por tanto, el banco tiene diferentes frentes en este proceso. El primero es tornar las sucursales en un espacio de mejor experiencia, con una atención de cada vez más calidad, enfocada en los negocios y la necesidad de los clientes. Entonces, las sucursales dejan de ser centros de transacciones y lugares para pagar una cuenta o hacer una extracción y pasan a ser el lugar donde el cliente, cuando necesita tomar una decisión de valor importante en su vida, busca apoyo. La resignificación de la sucursal es un punto clave de esta nueva propuesta de valor y un diferencial de Itaú en relación a la nueva competencia. El segundo, es tener soluciones digitales de la mejor calidad y con la mejor experiencia de los clientes posible. Itaú sigue invirtiendo muchísimo en su plataforma digital; tiene apps que son referencia en calidad de la experiencia y satisfacción del cliente. La plataforma es cada vez más completa, con un portafolio de soluciones más amplio que sigue delante de la competencia. Un tercer factor de esta transformación es transformar el banco por dentro. Es transformar la cultura, la manera de trabajar, dar cada vez más autonomía, hacerlo más dinámico, más rápido, más integrado y con sistemas más modernos.

Resignificar la atención es un punto clave en la atención"

André GaileyGerente general de Itaú Uruguay y CEO regional para Argentina, Paraguay y Uruguay

—¿Cómo creen que están parados en esas tres dimensiones?

—En la primera (sucursales), seguimos con un diferencial muy importante en relación a la nueva la competencia; en el segundo (plataforma digital) ofrecemos una solución aún mejor que la competencia digital y en la tercera (transformación cultural) modernizamos el banco para seguir siendo un polo de atracción de talentos y de jóvenes. Nuestra propuesta es lo que llamamos phygital, que es la unión entre lo físico y digital. Es garantizar que tenemos soluciones digitales listas para las diferentes necesidades de los clientes, por otro lado apalancando en el mundo físico la atención humana para la atención de mayor valor para los clientes. En este punto, creemos que a futuro este modelo generará más valor que el modelo solo físico o solo digital. Nuestro gran foco en el modelo de negocio es entender quién es el cliente, cuidar lo que es mejor para él y tornarle la vida más sencilla a través de una buena experiencia. Con estos tres enfoques garantizamos una propuesta de valor diferenciada, sea en relación a la banca tradicional o a las fintech.

—Usted es abogado de profesión. ¿Hay algún ámbito en específico donde cree que es necesario cambiar las regulaciones en Uruguay?

—Primero, fui abogado hace muchos años, fue una vida pasada (se ríe). En general, veo muy competitivo y muy positivo el mercado de crédito. Las garantías funcionan, hay competencia de fintech, de financieras, de toda la banca; hay tasas que son en general bastante competitivas con el nivel mundial. Y se puede acceder a créditos de largo plazo en el país. En general, el ambiente es muy positivo. Hay tres desafíos grandes que son oportunidades de mejora. El primero es la gestión de los costos de la banca, que son muy superiores a los de otros países, en especial por costos impositivos y laborales, que encarecen la operación. Hay un segundo desafío que es toda la reglamentación, de observancia de normas, reglas de capital, reglas de formalización, que genera un costo adicional importante. El tercero es la asimetría que existe entre fintech y banca tradicional, que puede generar riesgos sistémicos por un lado y por otro sacar competitividad a la banca tradicional. Enfrentar los tres puntos nos ayudará a estar más preparados para un sistema financiero que está en gran cambio en el mundo.

La asimetría con las fintech puede generar riesgos sistémicos"

André GaileyGerente general de Itaú Uruguay y CEO regional para Argentina, Paraguay y Uruguay

—¿El camino sería flexibilizar las regulaciones o exigir más a las fintech?

—Un camino del medio. Por un lado, por el riesgo sistémico, conforme las fintech sean relevantes van a necesitar quedar bajo algunas regulaciones prudenciales que son importantes para la sociedad, por eso existen. Por otro lado, el exceso de regulación y de trabas sacan a los bancos la capacidad de ofrecer productos más sencillos, más rápidos, más baratos y generan costos que al final son para el cliente. Entonces, es un trabajo de elegir lo que realmente es más importante y despegarse de las burocracias y costos que no generan tanto valor a la sociedad.

—¿Dónde ve mayores «riesgos sistémicos» por las fintech?

—Un ejemplo muy sencillo es el índice de capitalización: cuánto de capital de los accionistas es necesario tener para hacer frente a los activos que tienen. El otro es el tratamiento de los depósitos, la cuestión de los encajes obligatorios... Hay varias reglas que necesitan ser ajustadas y tener una sola regla para todos.

—Que por cierta colocación de préstamos todos tengan un cierto respaldo detrás.

—Eso.

—Itaú acompañó a Grupo Ta-Ta en una importante colocación de Obligaciones Negociables (US$ 100 millones). ¿Hay mayor interés de empresas uruguayas para acudir al mercado de capitales para financiarse

—A partir del antecedente de Ta-Ta, empezamos a ver un interés muy fuerte de varias empresas de entender lo que es posible y de pensar en el mercado de capitales como una alternativa. La construcción de las futuras operaciones lleva tiempo y es un proceso, pero creemos que el mercado uruguayo está en la dirección de fortalecer el mercado de capitales. Tenemos una expertise muy amplia: desde emisiones de obligaciones negociables a empresas en general, operaciones estructuradas, emisiones de acciones en el mercado y securitización de créditos.

—Ante tanta incertidumbre global, ¿de qué maneras ayudan a las empresas a fondearse y mitigar riesgos?

—Los bancos ayudamos a los clientes en cuatro grandes grupos de necesidades. El primero es su cuenta corriente y sus pagos en general (proveedores, sueldos, el manejo de recibos y pagos). En esto Itaú tiene soluciones cada vez más digitales, integradas a las necesidades de los clientes que tornan el proceso sencillo y con bajo riesgo. El segundo gran grupo de necesidades es el crédito. El banco está trayendo alternativas al crédito tradicional, sea estructurando operaciones de largo plazo, coordinando emisiones en el mercado local o internacional, trayendo bancos que no operan en Uruguay para participar en sindicatos de bancos y mezclando todo eso para encontrar la mejor estructura de capital para nuestros clientes. Eso incluye hablar de operaciones estratégicas, de poder comprar o vender empresas y traer inversionistas a las empresas locales. Yo diría que ese es el segundo grupo: crédito y capital. El tercer gran grupo son las inversiones, donde tenemos cómo invertir el ahorro de las personas y empresas de una manera que genere la mejor rentabilidad y mejor perfil de riesgo dependiendo de las necesidades de los clientes. Y hay un cuarto grupo muy importante que aún está desarrollándose en el mercado uruguayo que es la gestión de riesgos, en especial la gestión de riesgo de mercado. Las compañías muchas veces tienen descalces: compran en una moneda y reciben en otra moneda, compran insumos con un riesgo de commodities específico y venden otro tipo de producto con otro tipo de riesgo. Entonces, hay un riesgo de un tipo de precio, hay un riesgo de moneda, hay un riesgo de plazo y de liquidez. Lo que el banco está trayendo es el know how y los productos para que los clientes puedan decidir cómo manejar este riesgo. De esta forma se obtiene más estabilidad en los resultados de las compañías, permite inversiones con más seguridad. Creemos que este es un frente súper importante y donde estamos invirtiendo mucho: en la educación financiera y en la creación de productos adecuados al manejo de los riesgos típicos de la economía uruguaya.

Invertimos mucho en crear productos para manejar riesgos"

André GaileyGerente general de Itaú Uruguay y CEO regional para Argentina, Paraguay y Uruguay

—Todo esto es en muy importante para el agro. ¿Qué le ofrecen en particular?

—Exacto. Para el sector agropecuario es súper importante garantizar que tiene liquidez, que puede hacer el hedge de los precios de venta de sus productos y muchas veces el hedge de los precios de los insumos que precisa para su producción. En algunos casos estamos creando soluciones específicamente para Uruguay. Por ejemplo, la estructura de hedge de leche en polvo es algo específico que creamos para Uruguay, así como varias de las soluciones de commodities fueron ajustadas a las necesidades de nuestros clientes uruguayos.

—¿Cómo va la transformación del trabajo a la interna?

—En el pasado, en la industria en general cada uno hacía su tarea, como una línea de producción. El área Comercial hacía la atención y venta, las de Productos generaban y creaban los productos, las áreas de Riesgos controlaban el riesgo y las áreas operativas y de Tecnología implementaban la entrega al cliente. Hoy todos trabajan juntos con un solo objetivo que es una buena atención y la construcción del banco del futuro. El nuevo método del trabajo, que es en comunidades ágiles, cambia el papel de todas las áreas. Para dar un ejemplo, en el modelo antiguo el área de Riesgos determinaba cuánto es el monto y cuánto se puede ofrecer de crédito al cliente y la de Comercial hacía la venta. En el nuevo modelo, se discuten juntos cuánto es el monto y cuánto deberían ser las condiciones. Tienen que llegar a un acuerdo que refleje la buena gestión de riesgos del banco y la capacidad de entregar ante las expectativas y necesidades de los clientes. Es más un proceso de construcción que de discusión. Es un cambio muy grande en la cultura y la metodología de trabajo.