ENTREVISTA

Es contador por la Universidad de Montevideo pero no llegó a ejercer porque rápidamente creó junto a socios, una financiera, de la cual surgió Prexcomo spin-off en 2015. Desde entonces, está al frente de la fintech que en los últimos 12 meses duplicó la cantidad de clientes y este año cerró un acuerdo con Itaúque implicó la compra de un 30% de la empresa. Asegura que, en la innovación de productos según la necesidad de sus usuarios, está el diferencial y la clave de crecimiento de la compañía. Para el futuro ya prepara nuevos lanzamientos y su llegada a Chile. Tiene 43 años, es montevideano, está casado y tiene tres hijos. En su tiempo libre disfruta hacer deporte, sobre todo jugar al tenis.

Es contador y emprendió una empresa financiera convencional, ¿por qué cambió a una fintech?

Vengo del área más financiera que tecnológica. Con mis socios tenemos una empresa financiera más tradicional, con sucursales, red de cobranza, cambio de moneda, pago de facturas, y con el tiempo vimos que ese tipo de negocio tenía corta vida. Por el 2010 comenzamos a viajar y tuvimos una idea inicial de crear un producto para los que viajaban al exterior, que muchas veces deben llevar efectivo y no saben cuánto, y si son distintos países, son distintas monedas. Queríamos digitalizar todo eso en una tarjeta, algo que vimos por primera vez cuando viajamos por el Mundial de Sudáfrica; al llegar al aeropuerto en vez de efectivo te daban una tarjeta. Ese fue el disparador. En 2012 comienza a surgir en Europa la digitalización de muchos servicios financieros, sobre todo en Londres, con empresas como Revolut. Y decidimos hacer Prex, una spin-off 100% digital que lanzamos en 2015 porque en ese año estaba el auge de la inclusión financiera y se crearon las Instituciones Emisoras de Dinero Electrónico (IEDE). También fue el boom de las compras internacionales, fuimos de los primeros en emitir una tarjeta de débito gratis sin necesidad de tener crédito. Y además queríamos un negocio global y con una red física claramente era muy difícil hacerlo. Ahí yo pasé 100% a este proyecto.

Al inicio eran compras internacionales, pero rápidamente ampliaron sus productos, ¿en qué se basaron a la hora de optar qué servicio sumar?

La estrategia fue -y es- atacar nichos donde la banca tradicional, que era prácticamente el único jugador en ese momento, no estaba, como compras internacionales. O dar la primera tarjeta a gente que no estaba bancarizada, que sea internacional pero no exponga la tarjeta de crédito, que sea un producto para suscripciones como Netflix para personas que no tenían medios de pagos internacionales.

La tarjeta era gratis, ¿cómo monetizaban el negocio?

Fue una de las grandes batallas que libramos. Al inicio el objetivo fue lograr masa de usuarios, posicionarnos en el mercado como la fintech de referencia. Nosotros cobramos una parte del arancel que el comercio le paga a la marca de la tarjeta pero no cubría todos los costos. El plan fue sumar productos y servicios, construir un ecosistema, transformarnos en un one stop shop (NdR: solución que ofrece diferentes servicios en un solo lugar) de las necesidades financieras de los clientes.

El plan fue sumar productos y servicios, construir un ecosistema, transformarnos en un one stop shop de las necesidades financieras de los clientes"

Alfredo BruceCofundador y CEO de Prex

¿Cuánto tiempo llevó alcanzar al punto de equilibrio?

Lo logramos en 2018, que para la industria fintech es casi un récord porque, además, todo el crecimiento fue orgánico. Hasta este año, que recibimos capital del banco Itaú, el crecimiento fue sin inyección de inversión extra. Desde el inicio tuvimos el objetivo de crecer sustentablemente con un modelo sano, donde cada cliente no genere más gastos. Y 2018 fue una combinación de varias cosas, teníamos una masa interesante de usuarios y una propuesta de servicios y productos muy amplia.

No son un banco, ¿quién custodia su dinero?

El dinero de nuestros clientes está en varios bancos de plaza, y cada cuenta custodia está aprobada por el Banco Central del Uruguay.

¿Por qué no dar el paso a ser un banco digital?

Porque no hay una normativa moderna y accesible para ser un banco digital como sí la tiene Argentina. En Uruguay, luego del 2001 quedó todo sobrerregulado. Lo que no podemos hacer por no ser banco lo hacemos con socios de negocios como esas instituciones. Y a los bancos también les sirve porque llegamos a públicos a los que no acceden. Fuimos los primeros en otorgar un crédito por un canal digital, en 2017.

En Uruguay no hay una normativa moderna y accesible para ser un banco digital"

Alfredo BruceCofundador y CEO de Prex

Han evolucionado mucho desde el 2015, ¿cómo se encuentran en la actualidad?

Tenemos cuatro oficinas ubicadas en Uruguay (Montevideo), Argentina (Buenos Aires y Mendoza) y Perú (Lima). Somos un equipo de 300 personas distribuidas la mayor parte entre Uruguay y Argentina, este último tiene más de la mitad del equipo. Tenemos colaboradores en 14 provincias argentinas y las áreas están distribuidas en los países sin importar las geografías. Vemos qué se necesita y se contrata los mejores talentos. Del año pasado a este casi duplicamos las personas en relación con el crecimiento de la empresa. En casi todas las verticales tenemos incrementos de tres cifras.

¿Cuántos clientes tienen?

Nuestro plan es cerrar este año con cerca de 1,5 millones de tarjetas emitidas entre los tres países y estamos muy cerca. La gran parte está en Uruguay, es el mercado más importante pero no el que más crece porque es el más maduro. El que más crece es Argentina y Perú está en fase primaria donde estamos posicionados como la alternativa no bancaria número uno en descargas. Este año desembarcaremos en Chile, donde estamos esperando las autorizaciones regulatorias que están muy avanzadas.

Nuestro plan es cerrar este año con cerca de 1,5 millones de tarjetas emitidas"

Alfredo BruceCofundador y CEO de Prex

Cuando comenzaron, el mercado fintech estaba poco desarrollado pero hoy la oferta de productos financieros digitales creció, ¿qué estrategia utilizan para competir?

Entender hacia dónde va el mercado y lo que demanda el cliente. Nuestros nuevos productos siempre responden a eso. Fuimos la primera institución regulada en Uruguay y de las primeras en Argentina en lanzar la oferta cripto para que los clientes pudieran invertir de manera segura y directa desde Uruguay. Lo hacemos con un socio de EE.UU. regulado en ese país. Lo lanzamos porque vimos que los usuarios consumían en plataformas del exterior con la complejidad que eso tenía. También tenemos un producto para jóvenes de 12 a 17 años que tiene una demanda muy fuerte. Innovar y generar nuevas alternativas es el catalizador de nuestro crecimiento. Otro diferencial es la velocidad de la ejecución.

¿Cuál es el producto de Prex más utilizado?

Hoy se usa cada vez más para el día a día, en pedidos en aplicaciones o suscripciones. Los consumos totales por mes han crecido un 280% con respecto al año anterior. Queremos ser una de las primeras opciones cuando un cliente tiene que hacer una transacción financiera. En crédito, recibimos 150.000 solicitudes por mes. Con respecto a cripto, un 70% de quienes abrieron su billetera digital era la primera vez que lo hacían y miles de personas ya hacen alguna transacción diaria.

Ofrecen compras de criptomonedas, ¿sumarán pagos con estos activos?

Queremos evolucionar y escalar esa vertical, pero primero queremos entender las necesidades del negocio y hacerlo de forma regulada porque hay riesgos. Queremos hacer más cosas con blockchain.

Este año lanzaron la Prex Argentina que permite el cambio al valor «blue», ¿cómo impactó en la empresa?

Superó todas las expectativas que teníamos, ganamos varias decenas de miles de usuarios aunque más de la mitad que la sacó ya eran clientes. Generó un impacto muy positivo en el cliente al brindar una solución que ayudó mucho.

El gobierno argentino evalúa crear un «dólar turista» con valores cercanos al «blue», ¿qué efecto tendría esa medida en el negocio de Prex?

Hay que ver cómo se regulará pero queremos ser parte. Adaptarnos a ese «dólar turista», que creemos que todavía tiene que ser mejorado, es una buena noticia. Si nuestra competencia es el efectivo, no incide, porque en el fondo la formalización nos va a beneficiar porque ese dólar estará para lo digital también.

Pero pueden aparecer otros jugadores...

Pero serán más clientes que buscarán dónde ir. La competencia es buena porque te mejora y ayuda porque hace crecer el ecosistema.

¿Qué planes tienen a futuro?

Crecer en los países donde estamos, abrir Chile y otros destinos. En productos, estamos esperando las aprobaciones para lanzar uno para invertir en acciones en la bolsa de EE.UU. será a través de dos socios, un broker regulado de ese país y un especialista en inversiones de Uruguay. Se podrá hacer desde la aplicación. Además analizamos productos relacionados al ahorro. Otra vertical donde queremos crecer es soluciones corporativas, que hoy es un 15% de los ingresos. Ya tenemos algunas opciones, por ejemplo los comercios pueden recibir sus pagos en Prex, o grandes empresas dar viáticos, pagar gastos corrientes. Antes de fin de año lanzaremos pagos con QR en Argentina y a futuro, directamente con el celular con tecnologías como NFC a través de una billetera digital.

Crecían en forma orgánica, ¿por qué no aceptaron inversiones?

Por la manera de entender los negocios, por querer asegurarnos de tener un negocio sano desde el inicio. Y esto nos obligó a ser más eficientes, a preocuparnos por la sustentabilidad del negocio, ser redituables y así elegir muy bien la oferta de nuestros productos.

¿Qué llevó a aceptar el acuerdo con Itaú?

Esta operación está por terminar de cerrar porque estaba sujeta a que los reguladores la aprueben, y salió recién hace un par de semanas. Entonces, si bien no hemos hecho nada aún, creemos que aunque competimos en varios segmentos, hay sinergias en servicios. También es relevante porque Itaú es la institución financiera más importante de Latinoamérica y necesitamos fondeo para expandir distintas verticales de negocio que, con nuestro capital, no podía ser tan agresivo, tanto en nuevos mercados como en nuevos productos. Y todo a más velocidad. Llegamos a lugares que el banco no y podemos ayudar en su estrategia de digitalización.