Arrancó Candela en 2004 con US$ 700. En enero pasado, el fondo inversor del grupo de lujo LVMH apostó a su marca Gabriela Hearst. ¿Cómo explica esa evolución del proyecto?

Me llevó muchísimo trabajo y tiempo. No he podido descubrir otra manera de hacer las cosas. Cuando uno es joven capaz que es más ansioso... siento todavía que estoy empezando, más allá de que estoy haciendo esto desde hace 14 o 15 años. Ha sido un viaje muy interesante. Con Candela aprendí muchísimo de los errores, de hacer cosas, de no escucharme a mí misma, de no tener confianza, y también a entregar el producto a tiempo y que lo importante es que el producto sea de calidad. Esos 10 años son como si hubiera ido a la mejor business school. Así pude hacer estos cuatro años de Gabriela Hearst a buen paso, porque tenemos un crecimiento controlado. La empresa podría ser más grande de lo que es pero no es parte del plan a largo plazo.

¿Cuánto creció la empresa en el último año?

Creció un 30% y ya es demasiado. Los saltos fueron bastante grandes y ahora los estamos tratando de controlar, porque la única manera que uno puede (hacer) crecer la calidad es con tiempo y tratando de analizar cuál es la mejor manera de ir por ese camino. Esa es la complejidad en la que me encuentro hoy: crecer y aprender a la misma vez.

"La empresa podría ser más grande de lo que es pero no es parte del plan a largo plazo"

Gabriela Hearst

¿En qué proyectos trabajará con el grupo LVMH?

La estrategia está presentada y es algo que ya habíamos decidido. O sea, vamos a tener la fortuna de poder tener buenos consejos y que se abran puertas, pero al final la ejecución tenemos que hacerla nosotros. Entonces, es como estar en una mejor plataforma, pero el trabajo es el mismo, la dedicación es mayor... es otra liga.

En noviembre del año pasado inauguró en Nueva York su primera tienda física. Tras ese comienzo, ¿qué planes de aperturas visualiza?

Primero vienen Londres y Hong Kong, que son los mercados a los que nuestros números nos dicen que tenemos que ir. En Londres tenemos muy poca presencia, estamos en una tienda sola (Selfridges) y nuestro producto se vende muy bien. Hong Kong es un poco la puerta hacia Medio Oriente. Pero no creo en abrir muchísimas tiendas.

Leí que prevén siete locales.

Sí. Pero (la idea) es empezar de a poco, porque recién estamos aprendiendo. En menos de seis meses tuvimos que aprender a comprar para una tienda y ahora vamos a tener que aprender a comprar para tres. Todo se va acelerando un poco y requiere estar atentos.

"La sustentabilidad y la visión a largo plazo son dos cosas efectivas para el negocio"

Gabriela Hearst

¿Llegará con sus tiendas a Uruguay o a América Latina?

A Uruguay y América Latina ya se vende, el producto se manda a todo el mundo cuando se compra (online). Luego los mercados serían México y Brasil, pero aún no hemos evaluado el tema de (abrir) Centro y Sudamérica porque recién estamos tratando de entender Europa y Asia.

¿Cuánto capta el e-commerce del volumen de ventas?, ¿buscan crecer por esa vía?

No es muy alto en la parte puramente online, porque nuestras carteras se piden pero no las podés comprar (en Internet). En realidad, es un sistema donde tenés que ponerte en lista de espera, por si tenemos stock o no. Para darte una comparación, vendemos en un día en nuestra tienda física en Nueva York lo mismo que en una semana en la tienda online. Más allá de que se puede mejorar la plataforma —es la misma desde que empezamos—, nuestro producto está hecho para la vida física más que para la digital, porque lo tenés que experimentar, tocar las telas y es muy difícil transmitir calidad por Internet. El otro día alguien me dijo algo interesante: la hipérbole cuando teníamos (solo) los medios masivos era el marketing, y ahora en la época de Internet es la calidad. Mi apuesta es a la calidad, y eso necesita un contacto físico. No somos «anti-digitales» pero no entramos completamente en lo digital. 

Usted enfatiza el valor de la sustentabilidad, pero las empresas también tienen que ser rentables. ¿Cómo busca el equilibrio entre ambas cosas?

La sustentabilidad y la rentabilidad van mano a mano. Cuanto más sustentable sos, más economizás, porque controlás tus gastos y excesos. Por ejemplo, pongo mucho esfuerzo en que nuestras telas no tengan poliéster, no usar mucho algodón porque absorbe muchísima agua. O sea, trato de hacer un producto que dure mucho tiempo. Está hecho con calidad, entonces, el cliente compra uno y se lo queda toda la vida, no se tira. A veces me pongo un poco triste cuando vienen todas estas tiendas a Uruguay y digo: «Guau, estuvieron tanto tiempo sin estar en esto, ¿por qué tenerlo ahora?». Porque esta idea de tener algo nuevo todo el tiempo no está buena. No todo lo nuevo está bueno. Me lleva a pensar el nivel de consumismo (que hay).

"La idea de tener algo nuevo todo el tiempo no está buena"

Gabriela Hearst

Hace un par de días aprendí algo que me abrió la cabeza: La jefa de Sustentabilidad en LVHM me dijo: «Mientras estés haciendo los envíos de mercadería en avión versus hacerlo por barco, es mejor que no hagas nada sustentable y mandes todo en barco». Y tiene razón, por el consumo de dióxido de carbono (que se genera). Ahí me di cuenta que tengo que empezar a hacer los envíos por barco, es una fracción del costo de hacerlo por avión y estás haciendo una acción buena para el medio ambiente. Por otro lado, nuestro packaging, que será todo biodegradable desde abril, quizás es un dólar más caro en el packaging por pieza, pero cuando hacés un producto como el nuestro, vale la pena. Y cuando la gente masifique el material que usamos, va a ser lo mismo que usar plástico regular. Algo que he aprendido es que la sustentabilidad y la visión a largo plazo son dos cosas efectivas para el negocio.

Siempre estoy tratando de buscar una manera de facilitar el trabajo a todo el mundo y de gastar menos recursos materiales, porque al final todo viene de un lugar solo, que es nuestro planeta, y necesito saber que estoy tratando de hacer las cosas con el menor impacto posible. No puedo disfrutar de ningún éxito si sé que le estoy sacando (recursos) a la generación de mis hijos. Necesito saber que las cosas están bien hechas, así es como funciona mi cabeza todo el tiempo.

En base a esa visión, ¿dónde tienen sus centros de producción? Lo usual en el sector textil es producir en Asia.

La mayoría está en Italia, en Uruguay (trabajamos) con Manos del Uruguay, que son un socio ejemplar, es un producto que amo y amo trabajar con una compañía de visionarios que comenzaron con esta idea hace 50 años. Es algo que tenemos que apoyar todos, porque es un producto de calidad, hace un bien al mundo y son muy pocos los que hacen eso.

La marca ha creado prendas con materiales novedosos, como tejidos anti-radiación para los bolsillos de las chaquetas donde se llevan los teléfonos. ¿Qué es para usted la innovación?

Hoy se usan mucho los términos innovación y disrupción y cuando los escucho en la misma oración mi mente se cierra. Yo no pienso en cómo voy a hacer una innovación, me sale pensar con sentido común y decir cómo crear un producto mejor. Todas las cosas empiezan hablando con la gente, y yo decía que me preocupaba la radiación en los órganos reproductivos de las mujeres cuando te ponés las cosas en los bolsillos. Alguien me escuchó y me mandaron esta tela hecha en Alemania, que es anti-radiación y antimicrobiana, entonces nuestras chaquetas están protegidas en los bolsillos con este forro. Desde es el punto de vista que razono todo es: ¿a cuántas más personas les favorece esto? Si es solo a mí, no es una buena idea, si favorece a más personas, sí. Y cuanto a más personas ayude, mejor es la idea.

"Si algo solo me favorece a mí, entonces no es una buena idea"

Gabriela Hearst

Distintas personalidades del mundo del espectáculo y la política han lucido alguna de sus creaciones. ¿Cómo ha llegado a ese selecto círculo?

Siempre me interesan las personas, más allá de si son conocidas o no, que usan cualquier recurso —su atención, poder, lo que tengan— para ayudar a otras personas. Siempre son los modelos que me gusta seguir. Cuando vestimos a gente así, me llena de satisfacción y como que este siempre ha sido nuestro proceso selectivo para ver a quién vestimos. Ellos (también) te eligen. El otro día me presentaron a una clienta en París y era como un sueño: era una mujer que vino y me dijo que era fan de mi ropa y estaba vestida súper elegante con un traje mío. Ella trabaja en un proyecto muy conocido y es una mujer muy inteligente. Saber que alguien así elige nuestro producto, por más que no sea una persona famosa, es un halago.

Su apellido paterno es Perezutti pero se lo cambió a Hearst, como su esposo (Austin, nieto del magnate William R. Hearst). ¿Qué implicó esa decisión?

Fue un proceso. La compañía se iba a llamar «Perezutti», iba a ser de zapatos hechos en Italia, el apellido de mi papá es italiano, entonces era perfecto. Después hablé con una amiga que es editora de una revista y me dijo: «Me encanta tu apellido pero acá (EE.UU.) nadie lo va a poder pronunciar ni escribir bien. ¿Por qué no le ponés Gabriela Hearst? Es tu nombre de casada». En EE.UU. y Europa se usa (el apellido del esposo). Por otro lado, es la transparencia máxima, porque mi marido fue el primer inversor y es mi socio. Sabía que podía haber prejuicios, pero él me dijo: «Si te va bien la gente te va a decir que es por el apellido, y si te va mal, también. No te preocupes» (se ríe). Fue muy buen consejo, porque sabía que el producto iba a hablar por sí mismo. A la vez me gusta ser muy respetuosa de la familia, del apellido, entonces tenés más presión para estar seguro de que es un producto que va a dejar bien a todo el mundo.