RANKING MERCO DE REPUTACIÓN CORPORATIVA

El año 2020 marcó un hito inesperado en el mundo y arrastró consigo la forma de hacer negocios, de trabajar y de conducir a las empresas. La pandemia de coronavirus se convirtió en una prueba de fuego para quienes tienen la siempre compleja tarea de hacer que las cosas sucedan. «Ahora que las cosas están difíciles es cuando más que nunca hay que asumir el liderazgo», sentencia Carlos Lecueder (69). El director del Estudio Luis E. Lecueder encabeza el ranking general de líderes empresariales con mejor reputación, realizado por Merco. En el podio lo acompañan Nicolás Jodal (60), CEO de Genexus, y Orlando Dovat (75), presidente de Zonamerica. Al igual que en 2019, los tres son considerados como los principales referentes de negocios de Uruguay. El reconocimiento sirvió de excusa para reunirlos vía Zoom (NdR: las fotos corresponden a la premiación de 2019) y hablar sobre el liderazgo en tiempos de pandemia, el valor de la reputación y el panorama de negocios que avizoran.

«Hoy estamos mucho peor que de costumbre, pero mucho mejor de lo que estuvimos y apuntando a seguir creciendo», evaluó Lecueder sobre la actualidad de los shoppings. El destaque de Uruguay a nivel internacional por el manejo general de la pandemia está despertando el interés de empresas e inversores internacionales por instalarse en el país. Esa percepción es uno de los factores que motivan a Dovat a ser «bastante optimista respecto a cómo sale Uruguay posicionado de esta crisis». Jodal cree que en el largo plazo tanto su sector, la industria tecnológica local, así como el país tienen perspectivas de crecer a largo plazo, aunque aclara: «hay que pasar esto primero».

Fueron distinguidos nuevamente como los líderes empresariales con mejor reputación del país. ¿Cómo trabajaron ese activo intangible en este año atípico?

Orlando Dovat (OD): Estamos frente a una situación tan extrema—no debe haber un solo empresario en el mundo que la tuviera en el plan de negocios—, y es bueno pensar en la reputación porque estoy seguro que nadie lo analizó desde ese punto de vista. Nosotros reaccionamos naturalmente, con nuestro estilo de trabajo y de liderazgo. Cada uno vio cómo resolver este problema, y lo miramos desde el lado de los clientes, del personal, del entorno del negocio, y de lo que el gobierno nos iba indicando. Y en cada caso fuimos tomando medidas.

Reaccionamos (a esta situación) naturalmente, con nuestro estilo de trabajo y de liderazgo"

Orlando Dovat

Carlos Lecueder (CL): La reputación es una suma de factores que hay que atacar permanentemente: la ética, la responsabilidad, el cumplimiento de la palabra, los principios, la forma de trabajar, el liderazgo. Si uno mira este año, concuerdo con Orlando en que la base es seguir operando como lo hicimos siempre. Y ahora que las cosas están difíciles es cuando más que nunca hay que asumir el liderazgo.

Nicolás Jodal (NJ): La reputación no es un tema de mi gran preocupación en el sentido de que es una variable indirecta; tenés reputación porque hiciste ciertas cosas, entonces estoy más preocupado de lo que hago y no de si con eso consigo más o menos reputación. He visto personas que están tan preocupadas por la reputación que no hacen alguna acción por miedo a perder reputación, y eso los lleva a la inacción. La veo como una consecuencia, si hacés las cosas como pensás que se deben hacer y el resultado es bueno para la sociedad.

¿Cómo ha sido liderar equipos en esta época donde los negocios están tan desafiados?

OD: En una situación de estas se va concretamente al trabajo cotidiano y a las distintas medidas que hay que ir tomando. Lo primero que hicimos fue ayudar a hacer la transición hacia el trabajo a distancia a nuestros (clientes), nos pusimos en sus zapatos, nos pusimos en lo que pedía el gobierno en ese momento que era no detener la economía. Y ahí fue donde empezamos, ayudando y dándole a muchos pequeños clientes soluciones tecnológicas; las grandes empresas posiblemente ya las tenían así que fue muy rápido para ellos irse a casa. En segundo lugar, dijimos: tenemos que hacer un protocolo —todavía no había salido ninguno— y nos asociamos con BlueCross & BlueShield, que ya estaba en el parque, y armamos un protocolo. Fue muy amplio, a tal punto que muchas empresas internacionales no solo nos agradecieron sino que mandaron a sus casas matrices nuestro protocolo y lo tomaron como ejemplo. Después, hubo mucho asesoramiento técnico para hacer el trabajo a distancia; con nuestro personal fue más fácil porque teníamos toda la tecnología y por lo tanto era mandar la gente (a su casa) y se dividió en dos grupos: el personal administrativo y el operativo. También decidimos no usar el seguro de paro, o sea, pagarles el sueldo y llegar a un acuerdo con las licencias futuras para que compensen en el tiempo. Todo eso, junto a las licencias voluntarias acordadas con el personal, nos permitió seguir trabajando con una asistencia muy baja. Ahora es muy baja también: estamos en un tercio de la población que normalmente tenemos en el parque, hoy son unas 2.500 personas por día.

CL: Para nosotros la base empezó por los equipos de trabajo que están especializados en el rubro en que está cada una de nuestras empresas, y que se pusieron a prueba en momentos límites. ¿Cómo se enfrentó todo esto? Con mucho trabajo de equipo, muchas horas de discusión, asignación de tareas y de responsabilidades. El principal halago que tengo es sentir que los equipos funcionaron bien. Ahora, en cada sector fue diferente: en los shopping tuvimos que cerrar, y no solo nosotros ya que nuestros negocios hacen depender de sí mismos a mucha gente. Había que trabajar en equipo y así se funcionó: nuestros gerentes y yo mismo incluso trabajando con la gente para ver cómo ayudarlos y enfrentar esto. Lo primero que decidimos fue el cero alquiler, porque no se le puede cobrar nada a alguien que no puede trabajar. Y lo segundo fue armar un programa comercial para que el día que se reabriera el plan de asistencia siguiera. Hoy no estamos cobrando todo el alquiler para ayudar al comerciante a sobrevivir. En los shoppings también trabajamos en un plan financiero y elaboramos protocolos. Habíamos tenido que cerrar, entonces fue un caso diferente a las zonas francas, y significó todo un trabajo reabrir en forma segura. Un orgullo muy grande que tengo es que ahora que la pandemia ha crecido no hay brotes en los shoppings. Y eso es resultado del trabajo de nuestro equipo con los comerciantes que cumplieron a rajatabla el protocolo.

Hoy estamos mucho peor que de costumbre, pero mucho mejor de lo que estuvimos y apuntando a seguir creciendo

Carlos Lecueder

Nosotros también operamos WTC Free Zone. Ahí el teletrabajo ayudó a capear el temporal, porque las empresas pudieron seguir trabajando hacia el mundo. Hoy en la zona franca todavía tenemos menos gente que lo normal. En los shoppings estamos con menos gente de lo habitual, pero igual son cientos de miles de visitas mensuales. Si sumamos los cuatro shoppings de Montevideo, las visitas normales estaban en 4,5 millones al mes; hoy deben estar en los 3 millones. Empezamos con una caída mayor, lentamente la gente está volviendo porque se fue acostumbrando a ir en la nueva normalidad. No tenemos gente paseando, la gente volverá (a pasear) el día que esté la vacuna, y eso afecta a algunos comercios que son de venta por impulso. En general, hemos podido operar y tener un nivel de ventas adecuado para sobrevivir bien. Hoy estamos mucho peor que de costumbre, pero mucho mejor de lo que estuvimos y apuntando a seguir creciendo.

NJ: Quiero centrar la respuesta desde lo personal. Con la pandemia me siento incómodo con el liderazgo. A pesar de venir de una empresa donde es normal el teletrabajo -solo que ahora tenemos muchísimo más que antes-, lo que extraño es el contacto diario con la gente. Una de las cosas que me gusta mucho es tener reuniones caminando, así lo hago cuando tengo temas importantes. Extraño muchas cosas presenciales.

Una de las cosas que me gusta mucho es tener reuniones caminando, así lo hago cuando tengo temas importantes. Extraño muchas cosas presenciales"

Nicolás Jodal

Las visitas a las tiendas son la razón de ser del shopping. Por otro lado la pandemia provocó una migración forzosa al e-commerce. ¿Cómo conviven ambas tendencias?

CL: En el retail el futuro para nosotros es la omnicanalidad, no la predominancia de un sector sobre otro. Abril y mayo fueron dos meses en los que el retail virtual explotó porque no había prácticamente (locales abiertos). Pero, el retail virtual era un porcentaje chico del (comercio minorista) total. Entonces, si a un porcentaje chico le agrego un porcentaje grande de crecimiento, creció espectacular pero el monto total sigue siendo chico. Lo que veo es que el crecimiento del consumo en el futuro se dará cuando la economía retome el crecimiento. Probablemente, el crecimiento del consumo se desvíe en buena parte hacia el retail virtual y entonces la combinación tenga porcentajes diferentes. No veo en Uruguay una caída importante del retail físico porque no había llegado a lo que pasó en EE.UU., donde hicieron un over building tan espectacular que ya se sabía que iba a haber un montón de quiebras porque hicieron shoppings y locales comerciales por todos lados. Creo que habrá una combinación futura donde el retail virtual crecerá, pero no necesariamente el retail físico sufrirá por esto de forma importante.

¿Qué otras tendencias ve que llegaron para quedarse?

CL: La pandemia nos dejó, primero, la importancia de la salud, segundo, la tecnología, y en tercer lugar, el fenómeno del cocooning. Eso viene de una película de hace muchos años en la que un señor hacía una especie de caparazón y tendía a estar metido adentro de ella. Ahora en cierta forma hemos hecho eso: me meto en mi casa, armo mi forma de vida allí y el contacto con el exterior lo hago a nivel tecnológico. Eso que fue una exageración, ahora —y que por favor que se vaya— no se irá del todo y nos dejará cosas. Por ejemplo, será necesario que la vivienda tenga más amenities y servicios. Veo los proyectos del futuro con un crecimiento en ese sentido. Hubo momentos en la pandemia que no había disponibilidad de caminadores porque la gente quería tener uno en la casa porque no podía salir. Y ese fenómeno de cocooning se va a empezar a incrementar. Eso también se verá en las oficinas; es muy probable que en el futuro tengan una menor demanda de metros cuadrados porque con el teletrabajo la gente puede ejercer las funciones en otro lado. El teletrabajo creció mucho, aunque cuando pase esto disminuirá seguramente porque todos extrañamos el contacto personal.

Es muy probable que en el futuro tengan una menor demanda de metros cuadrados porque con el teletrabajo la gente puede ejercer las funciones en otro lado"

Carlos Lecueder

La tecnología es un sector que «ganó» durante la pandemia. ¿Cómo puede potenciarse esa industria en Uruguay más allá de esta coyuntura?

NJ: Creo que uno de los efectos positivos después de que pase la crisis será justamente que el sector de tecnología de Uruguay saldrá fortalecido. Hemos trabajado bien durante la pandemia, respondimos bien a las exigencias y emergencias que se presentaron. Pero, como siempre en tecnología la carrera nunca está ganada, y siempre puede aparecer uno que te gane. Creo que en el largo plazo va a ser muy bueno, pero hay que pasar la crisis mundial, que afecta no solo a los negocios físicos sino también a los de tecnología. En el largo plazo el sector de tecnología de Uruguay saldrá con más prestigio y fortalecido, en el corto plazo hay que pasar el «Valle de la Muerte».

En el largo plazo el sector de tecnología de Uruguay saldrá con más prestigio y fortalecido, en el corto plazo hay que pasar el 'Valle de la Muerte'"

Nicolás Jodal

Uruguay cobró notoriedad en estos meses por el manejo de la pandemia. ¿Cómo influirá esa percepción en la llegada de inversiones a largo plazo?

OD: Ha sido excelente el comportamiento de Uruguay comparado con otros países, incluso a pesar de las malas noticias de las últimas semanas. Eso le ha dado al país una mirada distinta por parte de los inversores y de los empresarios y empresas internacionales. Uruguay sigue teniendo todavía el gran problema de la competitividad, que le retacea posibilidades de despegarse un poco de la dependencia del Mercosur y de los problemas que ha tenido el país en los últimos años. Uruguay tiene que ser un hub de la tecnología, para las finanzas y la industria farmacéutica. Es ahí donde tenemos que jugar el partido, por ahí hay mucho crecimiento en los servicios y pienso que este momento es bueno. Hay muchas consultas, particularmente de argentinos. Pero, aunque se concreta la mudanza de grandes empresarios argentinos, todavía no está la inversión. De todos modos, soy bastante optimista respecto a cómo Uruguay sale posicionado de la crisis.

Uruguay tiene que ser un hub de la tecnología, para las finanzas y la industria farmacéutica. Es ahí donde tenemos que jugar el partido"

Orlando Dovat

CL: Uruguay reaccionó (a la crisis) siendo como es, uno no cambia cuando las cosas son extremas. Enfrentó las cosas con responsabilidad desde el primer momento, cuando el presidente habló de la «libertad responsable» y los uruguayos ayudamos entre todos para que la pandemia fuera muy menor y aceptable. Hoy estamos un poco complicados, pero hemos marcado una línea que va con la forma de ser uruguaya. Hay momentos en los que la economía está peor, pero el clima de negocios en cuanto la economía empiece a recuperarse volverá a ser favorable. El clima de negocios en Uruguay con sus antecedentes, más la forma en que se enfrentó la pandemia, hoy está bien. Por supuesto, si hoy voy a invertir tengo que saber que el mercado está dolorido, pero están las bases para que el uruguayo confíe en su país y sobre todo para que vengan extranjeros. En WTC Free Zone estamos recibiendo empresas que vienen a Uruguay y que van a tomar mucha gente porque confían en el país. No vienen porque Uruguay es barato, hoy no lo es, vienen porque Uruguay es bueno y eso es lo más importante. Ofrecemos calidad de servicio, seriedad, reglas de juego claras.

NJ: Soy optimista a largo plazo, pero tenemos que pasar esto.