INFORME

Son tiempos de vacas flacas en muchas empresas y de urgencias en la gestión de sus finanzas. La mayoría de las compañías, con sus directores financieros (CFO) a la cabeza, se han visto forzadas abruptamente por la pandemia a tomar medidas para asegurar el flujo de caja, el acceso al financiamiento, pero también a reestructurar deuda y a proyectar a más corto plazo.

La pandemia «nos movió la estantería a todos. Los planes de negocio se vieron alterados totalmente en marzo del año pasado y a partir de ahí hubo que actuar rápido y de una manera diferente», resumió Marcos Dowling, CFO del grupo constructor Stiler.

La compañía puso el foco en mantener la estabilidad financiera a través de la toma de decisiones «firmes, ágiles y rápidas». Priorizar la liquidez y llevar tranquilidad a los stakeholders fue el primer paso, más aún tomando en cuenta el efecto multiplicador de la empresa en la cadena industrial: «Tenemos unos 2.000 colaboradores internos y externos, una comunidad de unos 4.000 proveedores y trabajamos con el 100% de la plaza financiera y con organismos multilaterales de crédito», enumeró Dowling. Con esas prioridades, la eficiencia del costo financiero quedó relegada, agregó el ejecutivo.

Realizar evaluaciones continuas del requerimiento de capital de trabajo y de liquidez se volvieron el nuevo normal. Antes de la pandemia, «alguien tenía un plan de negocio, lo revisaba trimestral o semestralmente y lo iba adecuando. Todo eso voló por los aires y tuvimos que implementar un método nuevo», explicó Dowling.

La pandemia también llevó a McDonald’s a priorizar la caja para cubrir las obligaciones con empleados, proveedores y organismos públicos, dijo su CFO, Valeria Horta. Su labor además apunta a que el margen de inversión disponible se use para cumplir con el plan estratégico de la compañía. «Hoy nuestros pilares están focalizados mucho en Automac, digital, McProtegidos (N. de R.: iniciativa sanitaria de la empresa) y otras inversiones definidas», apuntó.

La industria del turismo vive una debacle por la pandemia. Esa realidad ha provocado que los hoteles Cottage adopten una estrategia a varias puntas para paliar la situación. El primer paso fue el envío del 85% de la plantilla (un total de 90 personas) al seguro de paro. Pero, a su vez, ha renegociado pagos con proveedores, la banca (el Banco Central habilitó a empresas del sector turístico a reestructurar deuda) y se ha acogido a beneficios como el financiamiento en el pago de servicios.

«Lo que buscamos fue liberarnos de costos fijos y tratar de volvernos lo más flexibles posible», argumentó el gerente general, Gilberto Echeverry. «Un hotel no vende a futuro ni tiene mucho crédito en la calle a cobrar, entonces si cae el alojamiento o los eventos, cae el ingreso». Ante la crisis, «intentamos ir surfeando en base a armar un flujo de caja prácticamente quincenal y después mes a mes. Íbamos relojeando la caja muy de cerca», explicó.

Echeverry, que tiene título de contador y actualmente cursa un posgrado en Finanzas, se volcó mucho más a esa área de la empresa para hacer el seguimiento del impacto de la pandemia en el negocio. Su caso no es del todo excepcional.

Los CFO han asumido en los últimos años un rol más estratégico y de participación en mesas de decisión en las empresas, una tendencia que «seguramente en el contexto actual ha ganado más protagonismo aún en las organizaciones que no lo tenían tan desarrollado», evaluó Pablo Pequeño, socio de la consultora Deloitte.

El CFO de Ta-Ta, Michel Skinner, coincide: la gerencia financiera «ha tenido preponderancia en esta situación de pandemia porque la asignación de recursos con el objetivo de cuidar la liquidez y dar continuidad al negocio ha sido clave».

Cumplir con esa máxima requirió de estrategias diferentes para cada unidad de negocio del grupo -que además de supermercados tiene intereses en el rubro textil (BAS), electrodomésticos (MultiAhorro Hogar), e-commerce (WoOW!), entre otros- y también en función de los stakeholders. Por ejemplo, en relación a los clientes se lanzaron ofertas a precios bajos, liquidaciones y promociones especiales. «Esto ha sido para velar por la liquidez, cuidar el capital de trabajo y eso requiere de recursos financieros», dijo Skinner.

La comunicación ha ayudado a gestionar en estos meses complejos, ya sea para informar sobre la marcha del negocio a los colaboradores, para «mantener la cadena» con los proveedores o para «tener informados y explorar alternativas de financiamiento adicionales» con los bancos.

Un nuevo denominador común entre quienes lideran el área financiera de las empresas es que planificar ya no es lo que era.

Horta afirmó que dado el contexto de incertidumbre «es difícil mirar hacia atrás» para tener referencias sobre comportamientos futuros. «La incertidumbre hace un año que está, pero tiene altos y bajos y entonces requerís proyectar con más frecuencia».

A veces las variables externas al «efecto pandemia» juegan a favor. La suba del dólar a principios de 2020 significó para Cottage un «oxígeno interesante» hasta que sus variaciones se suavizaron y no han tenido tanta incidencia, estimó Echeverry.

Stiler, en tanto, apostó a la contratación de seguros de cambio (instrumento de compraventa de divisas) a plazos más largos para «pisar en firme». «Hoy tenemos un actor relevante, que es UPM, pero tenemos otros clientes que nos (entregan) dólares y nosotros somos una industria con un fuerte egreso en pesos», explicó Dowling. «No trabajamos ninguna especulación; aseguramos los precios a los que vamos a cambiar la moneda dados los flujos que vamos a tener en el futuro y eso es parte de la dinámica diaria. La pandemia lo único que hizo fue plantearnos hacerlo un poco mas rápido», aseguró.

La construcción es uno de los sectores que excepcionalmente creció en el último año (1,8%). Por eso, la expectativa actual es avanzar hacia «el día después». El foco está puesto en obtener nuevas fuentes de financiamiento (PPP, contratos «crema») y generar un «shock de infraestructura» para que, a través de la alianza del sector público y privado, se supere la crisis económica.

Los temas de liquidez siguen estando en la agenda de los CFO, pero también algunos ejecutivos comienzan a pensar en el mediano y largo plazo buscando la sostenibilidad y retomar planes de inversión descartados o postergados cuando estalló la pandemia. «Eso depende del golpe que haya tenido cada organización», arguyó Pequeño.

El plan para transitar las urgencias del corto plazo como la incursión en metas más ambiciosas requieren, entre otras condiciones, la capacidad del CFO de adaptarse al cambio y a contextos más volátiles, seguir un plan flexible pero con un rumbo claro, comunicar y, sobre todo, no paralizarse.

«Acá nos ocurrió un ‘cisne negro’», observó Skinner, el CFO de Ta-Ta. «La pandemia llegó y ocurrió, eso no lo podemos cambiar, pero sí podemos tomar decisiones y acciones rápidas para ver cómo la afrontamos», remató.