TALENTOS

Los desafíos que ha traído consigo la pandemia provocaron un cambio fundamental en el ambiente laboral, mientras surgen ciertas tensiones y discusiones entre trabajadores y empleadores sobre el retorno al lugar de trabajo. A medida que los trabajadores reconsideran desde para quién quieren trabajar hasta el papel que esperan que desempeñen sus empleadores al abordar los problemas más urgentes de la sociedad, las organizaciones están analizando cómo todo esto se relaciona con su propósito y cómo deben equilibrar las necesidades de sus accionistas y las partes interesadas.

El informe especial Tendencias Globales en Capital Humano 2021, de Deloitte: El cambio en la relación trabajador-empleador: “si no somos familia, ¿qué somos?, revela que mientras la mayoría de los ejecutivos encuestados (86%) cree que, en el futuro, los trabajadores obtendrán una mayor independencia e influencia con respecto a sus empleadores, 63% de los trabajadores piensa que la relación con sus empleadores se fortalecerá o se mantendrá igual.

El estudio examina 4 futuros potenciales basados en la evolución de la relación trabajador-empleador, y cómo los líderes abordan dichos desafíos, en un contesto de incertidumbre.

El trabajo como una moda

Muchas organizaciones están actualmente experimentando este tipo de relación reactiva entre empleador y trabajador, la cual a menudo se centra en los temas que están de moda en el momento. A medida que las empresas desarrollan nuevas políticas para el futuro del trabajo, deben responder también, en tiempo real, a los comentarios y retroalimentación de los trabajadores, a las acciones de la competencia y a las tendencias del mercado, a través de encuestas y otras herramientas de escucha. Si bien esto permitirá a las organizaciones evaluar la retroalimentación de los trabajadores en el momento, también podría hacerles dejar a un lado su propósito corporativo, otorgándole el papel de un simple accesorio decorativo.

La guerra entre el talento

En un futuro donde la oferta de talento supere la disponibilidad de puestos de trabajo, la relación empleador-trabajador se convertirá en algo impersonal, teniendo el empleador, una posición de poder, donde valora el trabajo eficiente sobre el desarrollo y la inversión en la fuerza laboral.

Esto podría impulsar tendencias como la globalización, el offshoring, la automatización del trabajo y el uso de mano de obra alterna. Si bien apoyarse en estos enfoques puede ahorrar costos de mano de obra a corto plazo, las organizaciones pueden correr el riesgo de perder ganancias potenciales de productividad e innovación.

El 72% de los ejecutivos encuestados en nuestro informe dijo que la capacidad de su gente para adaptarse, volver a capacitarse y asumir nuevos roles era uno de los factores más importantes en su habilidad para navegar y enfrentarse, en el futuro, a posibles disrupciones. Es más, 41% de los ejecutivos dijo que desarrollar la capacidad de la fuerza laboral era una de las acciones más importantes que estaban tomando para transformar el trabajo. Con una oferta de talento tan motivada, las organizaciones deberán decidir invertir en la recapacitación y reentrenamiento de su talento, condiciones que les permitirán prosperar en el futuro.

El trabajo es el trabajo

Este escenario se centra en trazar líneas claras entre trabajo y vida personal, y mantener una relación empleador-trabajador que sea profesional. El acceso a beneficios como la estabilidad financiera y el tiempo libre remunerado juegan un papel crucial en este escenario, a medida que los trabajadores necesitan de ambos para buscar la satisfacción fuera del trabajo.

Esto significa, también, que el trabajo en sí mismo se convierte en el factor dominante en la relación empleador-trabajador. En ese sentido, el informe de Deloitte, reveló que 61% de los líderes está reinventando el trabajo, una cifra que representa más del doble que así lo hacía, antes de la pandemia (29%).

Rediseñar el modelo trabajo para enfocarse en las capacidades humanas y el propósito que hay detrás del trabajo puede ayudar a los trabajadores a construir su sentido de pertenencia con la organización, más allá de las tareas cotidianas que caracterizan el escenario del trabajo. Los líderes enfocados en prosperar en este escenario deben cambiar hacia una gestión del desempeño basada en resultados, priorizando el bienestar, la diversidad y la recapacitación.

Propósito liberado

Aunque algunas organizaciones se han alejado del papel de empresa social, muchas otras han “abrazado” y dado una mayor importancia a su propósito, reconociendo el impacto potencial que éste tiene en su reputación corporativa. Estas organizaciones han puesto el propósito en el centro de la toma de decisiones comerciales y se han enfocado en unir a sus trabajadores en torno a un objetivo común. En este futuro común de la relación trabajador-empleador, ambas partes operan como co-creadores del propósito organizacional y se apoyan mutuamente para la realización organizacional y personal.
Si bien la mayoría (86%) de los ejecutivos cree que, en los próximos 5 años, los trabajadores valorarán cada vez más las tareas o asignaciones que tengan un verdadero significado, este enfoque no está exento de riesgos.

Para evitar que se considere que el propósito está relacionado solo con el desempeño del trabajador, las organizaciones deben incorporar, regularmente, perspectivas externas que representen a las partes interesadas de la empresa, así como la retroalimentación de los trabajadores.

Según Lucía Muñoz, Socia Líder de Consultoría en Capital Humano para Deloitte Spanish Latin America, nos encontramos en un punto de inflexión. “Dimensiones como el liderazgo, la capacidad de generar pertenencia y empoderar a los colaboradores, la reestructuración del trabajo, entre otras, se vuelven clave para crear una relación sostenida y diferenciada entre el colaborador y el empleador; la mayoría de estos temas no son nuevos, han ido evolucionando, al igual que la relación entre empleadores y colaboradores a lo largo del tiempo”.
“El informe de Tendencias Globales nos invita a explorar esa evolución y reflexionar sobre los ele- mentos requeridos para posicionar a la organización y prosperar en múltiples futuros posibles”.
“A corto plazo, el nuevo modelo de trabajo híbrido ayudará a brindar la flexibilidad que la gente desea, mientras los mantiene unidos, en los momentos más importantes. En el largo plazo, será esencial reinventar el talento de una manera que optimice el potencial humano para desarrollar el pensamiento, la creatividad, la colaboración y la productividad”.

oe Ucuzoglu, CEO de Deloitte US, señala que “a medida que los líderes buscan tomar ventaja de una perspectiva económica mucho más sólida, se consolida entre las organizaciones, una prioridad en común: el talento. Los líderes están transformando su lugar de trabajo y sus estrategias de fuerza laboral para optimizar cada elemento de la experiencia del talento”, concluyó.
Para Erica Volini, Directora y Líder Global de Capital Humano en Deloitte Consulting LLP, “en el confuso y transitorio entorno actual, don-de prevalecen los cambios y la incertidumbre, mirar más allá de los retos diarios es un gran desafío para los líderes. Si bien definir modelos de trabajo híbridos es un paso importante, crear una relación trabajador-empleador que empodere a una organización para prosperar depende, ante todo, de contar con una estrategia clara, convincente y diferenciada, sostenible en cualquier futuro posible”.