ENTREVISTA

Lo que pasó el 2020 y 2019 fue un shock». Así resume Carlo Solari, el presidente de Falabella, lo que fue el impacto de la crisis social y la pandemia para el gigante chileno de retail, que tiene una importante presencia regional.

«Cuando de un día para otro te dicen que no puedes usar toda tu estructura de tiendas, centros comerciales, malls y de e-commerce, ni para despachar, ni vender, ni solucionar problemas, te das cuenta de que tu pilar básico en tu modelo de negocios ya no es parte de la solución y te tienes que reinventar. El despacho a domicilio en 2020 aumentó por cinco veces y ese es un shock para cualquier empresa. En ese momento nos dimos cuenta de que no todos nuestros sistemas estaban digitales y eran escalables», reconoce el empresario.

Solari revela en esta entrevista las lecciones aprendidas en la pandemia, la estrategia para ser líderes en el mundo físico y en e-commerce, donde lanzará un mall digital, y el aterrizaje de la cadena IKEA en 2022.

-¿Cuáles son los aprendizajes y los mayores errores que se cometieron?

-En la pandemia aprendimos que no estábamos preparados para un mundo full digital, y nuestra estrategia estaba centrada en ocupar nuestras tiendas y todos nuestros activos físicos. Entonces, todo el 2020 hicimos una serie de adaptaciones, y ahí surge la idea de juntar todos nuestros negocios en un solo marketplace; para mí, ese es el gran aprendizaje. El segundo es que uno puede trabajar de forma más flexible y se pueden lograr grandes cosas; y tercero, que en todas aquellas áreas en que no teníamos una estrategia que era full flexible y escalable tuvimos fallas. Por ejemplo, teníamos logística adecuada y estaba funcionando muy bien, pero cuando tienes 15 millones de entregas a domicilio en Chile, y 30 millones en la región, debes abrirte a nuevos proveedores logísticos, y si no tienes las integraciones sistémicas, se generan problemas.

-¿El comercio debiera ser esencial?

-El objetivo principal es salvar el mayor número de vidas, pero también hay que entender que no puedes tener cerrado el comercio y otras actividades por períodos tan extendidos, porque está generando una destrucción de empleo.

-¿Cuánto más puede aguantar el retail estas restricciones?

-Limitar que se puedan vender bienes esenciales por e-commerce fue una muy mala decisión. El 2020 metimos más de 1.500 pymes en nuestro marketplace, empresas que subieron 10 veces sus ventas, y eso hace que sean sustentables y puedan seguir operando. El e-commerce es menos del 12% del total de las ventas, y si el 85% está en el mundo físico, es indudable que tener cierres largos va a generar externalidades negativas.

-¿Han evaluado cerrar las tiendas menos rentables y convertir algunas en dark stores?

-Siempre fuimos muy cautos en la cantidad de tiendas que abríamos, y eso hizo que no tuviésemos un exceso que necesitáramos cerrar en la pandemia. En 2020 Falabella llegó a vender 80% en e-commerce, y luego se estabilizó por arriba del 50%, y sin duda que eso requiere menos tiendas. Lo que veremos serán más tiendas con espacios para los click and collect y para los envíos de productos.

-¿Y crecer en lo físico ya no?

-Este año abriremos nuestra tienda ícono en (el shopping) Parque Arauco y vamos a cerrar la actual. Somos fanáticos del e-commerce y lo estamos empujando desde hace muchísimos años, pero eso no nos quita el foco de que el mundo físico es relevante. Hacia adelante nuestro foco es tener tiendas que sean muy potentes, y yo creo que viene un período de alto consumo, por los estímulos fiscales más los retiros de las AFP, y la gente va a gastar más.

-A propósito de tiendas, ¿IKEA cuándo?

-Con la pandemia preferimos congelar todo. La primera tienda abrirá el primer trimestre del próximo año en Open Plaza Kennedy. Y la segunda será Plaza Oeste, el tercer trimestre del 2022. Después Colombia, Medellín y Lima.

-¿Cuál es el plan de Falabella.com?

-En esta pandemia decidimos ir al modelo de marketplace rápidamente, y que lo que hace es consolidar en un sitio web la mayor cantidad de productos; es un mall digital. Así como Falabella 30 años atrás era el lugar donde encontrabas todo, y después fue el mall, el paso lógico era hacer eso mismo en el mundo digital. El 2020 teníamos unas 80 millones de visitas al mes, entre los distintos sitios web, Falabella, Sodimac, Tottus y Linio, pero la mayoría de esos clientes compraba solo en uno de esos sitios y veían una oferta ilimitada de productos. Lo que había que hacer era juntar esos productos en un lugar, con una clave única, y entregarles una experiencia de navegación.

-¿Cuándo va a estar totalmente operativo?

-La fecha que estamos dando es 2021. Cambiamos la plataforma, ya está operando el seller center y estamos ingresando los primeros proveedores. Y ya más del 15% de los proveedores de Falabella.com están operando con el servicio fulfill de Falabella, que es nuestra logística. Nuestro objetivo es ser los líderes en Chile, Perú y Colombia, que son nuestros tres países core. La estrategia es cautivar al cliente, que entre por un portal donde va a encontrar el mejor surtido en cada uno de los países que operamos y con una tecnología que permita que terceros puedan operar y aprovechar ese sitio. Además, tenemos el sistema de lealtad más reconocido del mercado, CMR puntos, eso va a estar incorporado y ya está funcionando, y FPay, que es nuestra billetera electrónica que ya está siendo usada.

-El 2020 las utilidades cayeron 90%. ¿Qué sensación deja esa caída brutal?

-Amazon perdió US$ 3.000 millones durante más de 10 años para convertirse en la empresa que es hoy. Estamos en medio de la transformación digital y hay muchos jugadores que quieren desintermediarnos y tener una relación con los clientes que hasta hoy nos prefieren. Nuestro objetivo es tener la preferencia en el mundo offline y online. Nos tocó una crisis social y una pandemia, nunca cambiamos nuestra estrategia de acelerar la digitalización de la empresa y, a pesar de las pérdidas y de no poder operar, mantuvimos el timón de digitalizar la compañía y no perder un segundo. Estamos compitiendo con jugadores donde la mayoría de los online están perdiendo dinero. Acá el foco es mantener la preferencia de los clientes y, si logramos eso, todo el resto se soluciona.

En esta pandemia decidimos ir al modelo de marketplace rápidamente"

Carlo SolariPresidente de Falabella

-De los siete países donde el grupo tiene presencia, en Argentina anunciaron el cierre de las tiendas de Falabella, tras 28 años de permanencia. ¿Qué sucede con Sodimac?

-La inversión en Argentina se hizo en 1993, fue parte de la regionalización de Falabella en esos años y fue una estrategia exitosa. Para nosotros ha sido difícil tomar escala en Argentina, abrir más tiendas y tener el poder de compra necesario para ser competitivos. Eso es porque basamos mucho nuestra estrategia en la red de proveedores globales; y en un país donde las importaciones son más limitadas, el modelo tiene que basarse más en proveedores locales y no teníamos la escala suficiente. En esta pandemia la compañía se replanteó sus necesidades y nos vimos enfrentados a priorizar ciertos temas. El cierre de Argentina es muy doloroso, pero fue la mejor decisión en ese momento.

-¿La habrían tomado sin la pandemia?

-A mitad del año pasado estábamos con pérdidas gigantes y vimos que ese negocio no era viable. Hicimos un proceso de búsqueda de socio estratégico, contratamos al Banco Columbus, hablamos con distintos players y al final no encontramos una solución para Falabella. En el caso de Sodimac, que depende mucho más de proveedores locales y menos de las importaciones, decidimos seguir en Argentina.

-¿No está a la venta Sodimac?

-No. Buscamos si había actores locales que quisieran ser nuestros socios, pero con la pandemia todo el mundo está mucho más cauto. Vamos a seguir operando Sodimac solos.