ENTREVISTA

Es montevideano, tiene 55 años. Es economista (Universidad de Tel Aviv) y tiene un máster en Dirección de Empresas (Universidad Católica). Fue periodista y luego bancario, hasta que en 2003 asumió la «papa caliente» de refundar el negocio familiar, la empresa de cosméticos Artobe. Revela que su estrategia para subsistir en un mercado dominado por las multinacionales implica seguir tendencias globales, buscar nichos desatendidos, pero también desarrollar productos basados en «lo que quieren las uruguayas». Asegura que la pandemia no afectó el negocio y se define como defensor de la industria nacional por su impacto en la economía y la sociedad. Está casado, tiene dos hijos. Disfruta las actividades al aire libre.

Artobe tiene 65 años en el mercado local. ¿Cuál es su origen?

Comenzó con mi abuelo. Él nació en Lituania y cuando tenía 18 años trabajaba en una droguería. Un día la tienda se incendió; en esa época los judíos eran perseguidos en Lituania y él se quería ir, pero no tenía plata para emigrar. A pesar del incendio mi abuelo entró (al local) y rescató una caja fuerte que tenía algunas fórmulas. El dueño de la droguería como premio le compró un pasaje a EE.UU. y como estaba por retirarse, le dio una libreta con fórmulas. Mi abuelo se venía a EE.UU., pero por razones del destino terminó acá. Le dijeron que en Uruguay aceptaban a los inmigrantes, entonces se bajó casi sin nada más que con la libretita en la mano. Se instaló en la Unión, empezó a hacer productos (derivados de las fórmulas) y salió a vender puerta a puerta. Así empezó y en 1937 creó la empresa. (NdR: en 1956 se constituye como Artobe). Mi padre, que desarrolló un poco más la empresa, se sumó con 12 años, tuvo que dejar de estudiar para ir a trabajar. Era otro país: vos hacías algo, trabajabas duro, lo vendías y ganabas. Ahora esa fórmula no funciona.

¿En qué circunstancia se integra usted a la firma?

Empecé en 2003, cuando la empresa había decaído un poco y empezaron a venir muchos productos de afuera más baratos. Trabajaba en un banco, me fui y agarré la papa caliente. Soy técnico, no comerciante, pero era la única persona de la familia que podía continuar con esto. Me fui haciendo y la empresa ha venido creciendo y desarrollándose.

¿Cómo es para una empresa familiar y uruguaya competir en el mercado con compañías multinacionales?

Sí, competimos en un mercado sumamente complejo, porque es grande para lo chico que es Uruguay: el consumo de este tipo de productos es alto, las uruguayas se cuidan, les gusta y prueban cosas nuevas. Eso es favorable. Pero por otro lado, el 90% está copado por las multinacionales, que además tienen un poder de comunicación muy grande. Dicho esto, las multinacionales siempre dejan huecos para ir peleando, encontrar nichos y ganar cuotas (de mercado). Algo importante: si hay un producto que esas compañías están fomentando mucho, vos por ahí hacés uno similar y vas de la mano con ellos. Esa es una estrategia que utilizamos hasta ahora. Tratamos de no pelear a muerte en los «océanos rojos», aquellos lugares donde van todos por el mismo mercado, buscamos los «océanos azules», que están un poco desatendidos y hay más oportunidades. Para eso tenés que estar muy atento, ver qué hay en el mercado. Por otra parte, en el último año y medio cambiamos un poco la estrategia; el cambio consiste en estudiar qué quieren las uruguayas. Acá las multinacionales nos imponen los productos, las tendencias y a base de publicidad se hacen moda. ¿Pero realmente es lo que la gente quiere?

Tratamos de no pelear a muerte en los 'océanos rojos', aquellos lugares donde van todos por el mismo mercado, buscamos los 'océanos azules'"

Alejandro GoldDirector de Artobe

¿Qué tendencias detectaron?

Hicimos una investigación de mercado y detectamos algunas cosas que las uruguayas quieren y que de repente no se las están dando las multinacionales. Así empezamos a hacer productos en esa línea sin descuidar todo lo otro. Por ejemplo, detectamos que las consumidoras tienen mucha preocupación por el medio ambiente, sobre todo las jóvenes, entonces sacamos el shampoo sólido. Es un producto innovador y que si bien existía a nivel artesanal, el nuestro es el primero a nivel industrial. Otra cosa que detectamos es que quieren información. ¿Qué hicimos? Colocamos en cada producto un código QR que te lleva directamente a toda su información. La verdad es que siempre hemos hecho productos innovadores; por ejemplo, tenemos un quitaesmalte en gel que no había acá. Claro, no tenemos la fuerza para generar una tendencia, porque comparado con ellos (las multinacionales) la publicidad que podemos hacer es muy limitada.

No tenemos la fuerza para generar una tendencia, porque comparado con las multinacionales la publicidad que podemos hacer es muy limitada"

Alejandro GoldDirector de Artobe

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La oferta de productos es amplia: desde cuidado capilar y quitaesmaltes hasta cremas depilatorias. ¿Cuál es el más relevante para la facturación?

Tenemos 50 productos distintos, que llegan a unos 200 artículos entre las distintas variedades y envases. Somos muy fuertes es en quitaesmaltes, donde somos los líderes del mercado, y luego viene la parte capilar con la línea Primicia que viene creciendo. Por otro lado, tenemos una línea profesional pero es un porcentaje menor, cercano al 10% de la facturación, y también fabricamos para terceros. Nuestro fuerte son nuestras marcas, que es también lo que queremos. La verdad es que el éxito de los productos en un mercado tan competitivo obedece a la calidad de los productos. Los productos son buenos, si no sería imposible subsistir en este mercado. Es algo que cuidamos mucho por eso también nos certificamos (con la norma ISO 9001). Los procesos están bien seguidos y después es buscar siempre buenas materias primas porque la realidad es que si bien las multinacionales tienen laboratorios mucho más sofisticados, terminan usando las mismas materias primas que todos. El tema es conseguirlas y nada más. Entonces, los productos son buenos y esa es la imagen que promovemos, si bien nos ha costado muchos años que la gente pruebe los productos. Pero una vez que los prueba, le gustan, y los precios son accesibles para la calidad de los productos. Esa es un poco la clave: la mezcla entre la calidad y el precio.

¿Qué efecto tuvo la pandemia en las ventas, considerando que la gente casi no salió durante meses de su casa?

Hace años que crecemos a un 15% o 20% anual. La pandemia nos hizo crecer un 20% porque tenemos una línea de antisépticos que desarrollamos desde hace 10 años. Era algo lateral, nos dedicamos mucho más al pelo y a la belleza, pero cuando empezó esto, nos dirigimos más a los antisépticos entonces sacamos una variedad de productos que nos salvó en un principio porque se había parado todo y lo único que se buscaba era eso. Ahora están funcionando las dos áreas de negocio.

Si bien el coronavirus golpeó el nivel de consumo, ese indicador ya venía en baja por el declive económico. ¿Cómo ha sido la reacción del público?

El nivel de consumo nos incide y en dos sentidos: por un lado, cuando baja podemos vender menos. No es bueno que pase, a nadie le sirve porque todas las empresas se ven afectadas. Pero por otra parte ocurre que mucha gente que consumía productos más caros se anima a probar cosas nuevas y se da cuenta que en realidad no hay diferencias. Entonces puede ser una oportunidad para nosotros.

En este contexto de crisis se ha subrayado el tema de defender la industria nacional. ¿Qué pasa en su rubro?

Eso para mí es una lucha personal. La fabricación es una pasión, por eso lo hago. En la industria cosmética en Uruguay muchas empresas empezaron fabricando y terminaron elaborando un poquito e importando la mayoría, porque vieron que es más barato. Yo no lo hice, es una convicción. La gente no es consciente del valor enorme que tiene la fabricación, lo que derrama en el resto de la economía. Yo agarro un producto y acá tengo la caja, los componentes y cada cosa implica que otras empresas están trabajando. En cambio, cuando uno trae de afuera no pasó nada por acá. Cada uno no compra pensando en el bien común generalmente, pero la realidad es que cuando uno compara y ve productos similares debería hacer el esfuerzo. Yo lo hago permanentemente. Me parece fundamental para que Uruguay siga creciendo. De hecho, la pandemia en ese sentido ayudó un poco.

Creo que no ha habido en general desde el Estado una consciencia de la importancia del industrial"

Alejandro GoldDirector de Artobe

¿En qué sentido?

Muchas empresas uruguayas están trabajando más porque se dificultó la importación y eso hizo que se mandara hacer acá los productos. Creo que no ha habido en general desde el Estado una consciencia de la importancia del industrial. Se habla mucho pero no se defiende la industria como se debería. Se puede hacer más. Hay poderes muy grandes en la importación, desde las compras estatales hasta rebajas impositivas. Lo que sí ha hecho el Estado, de varios años a esta parte, es un esfuerzo por ayudar a las empresas industriales a través de distintos mecanismos, dándoles apoyo para mejorar la infraestructura, los procesos. Para el Estado es una inversión 100% ganadora, porque se lo terminan devolviendo a través de impuestos, pero ganaron las dos partes, sobre todo la gente que trabaja. Ese es otro punto importante: el personal. Una de las funciones de la empresa es dar trabajo. Acá hay 25 familias que dependen de esto y eso es para mí el principal orgullo de este trabajo. Y si bien buscas por mejorar la productividad, la gente que trabaja acá es lo que me motiva más a seguir haciendo cosas y creciendo.

En la industria cosmética local lo usual es que vengan productos desde el exterior. Ahora, en su caso, ¿hay posibilidades de exportar?

La realidad es que la industria cosmética no es competitiva en Uruguay (para exportar) por un tema de escala. Una vez vinieron unos brasileños interesados en llevar productos nuestros porque les gustaron mucho y querían algo distinto de lo que hay allá. Era para vender puerta a puerta. Entonces tenían 300.000 vendedores con tablets en todo Brasil. Todo precioso hasta que le pasás los precios a los que podés mandar y ya dejás de ser competitivo porque la escala te mata. Y te mata el acceso a los insumos muchas veces también. Se puede hacer algo puntual, no muy masivo, pero es difícil. En Brasil no existe una empresa que haga la cantidad de productos que nosotros hacemos, ellos hacen cuatro y con eso les sobra. Acá tenemos que hacer de todo para subsistir. Es difícil mantenerse. Hay que estar permanentemente viendo qué podés hacer y llegar a un nivel de escala que te permita mejorar mucho la productividad para ser competitivo.