ANÁLISIS

Hay pocas herramientas más omnipresentes en la gestión, el marketing y otras funciones clave como la matriz FODA: implica enumerar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa, división, área funcional, el mix de productos o servicios. Los resultados de un análisis FODA pueden presentarse —y casi siempre se presentan— simplemente como una cuadrícula de 2x2, con una dimensión que divide los factores internos y los externos, y otra que separa la valencia positiva frente a la negativa.

El problema es que, como se suele realizar, el FODA no es realmente un análisis o diagnóstico en absoluto. Es simplemente una lista y categorización de los factores situacionales internos y externos relacionados con el tema que se está evaluando, generalmente producido durante una sesión de lluvia de ideas. El documento resultante suele ser poco revelador y no ofrece un camino claro hacia la acción. Es simplemente una elegante herramienta de organización. Eso podría ser parte de su atractivo, además de su acrónimo pegadizo.

Hay algunas razones por las que el FODA, en su forma actual, no alcanza los resultados deseados. Primero, el diseño de cuadrícula de 2x2 alienta a las personas a presentar toda la información en una sola hoja de papel que lleva a descripciones extremadamente breves de una o dos palabras. Este deseo de acortar conduce a atajos en el pensamiento. Por ejemplo: un atributo importante como «precio» puede aparecer como fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza sin más explicación. El FODA no ofrece análisis ni información sobre si el precio es demasiado alto o bajo comparativamente, o cualquier otro factor relacionado con los precios. Segundo, el análisis FODA es difícil de interpretar debido a la falta de jerarquía entre cuadrantes, enfatizándose por igual. Es simplemente una foto instantánea de la situación actual.

A pesar de estos problemas, el FODA puede seguir siendo una herramienta útil cambiando la forma en que la empleamos.

Como primer paso, debemos enmarcar su uso de acuerdo a las aspiraciones o metas que hayamos definido. Sin setear primariamente qué queremos lograr, no vamos a poder establecer si encontramos oportunidades, amenazas, fortalezas o debilidades consistentes a los objetivos organizacionales. Para hacerlo nemotécnico, implicaría agregar una «A» (aspiraciones) antes de FODA y transformarla en AFODA.

Segundo, es recomendable analizar primero los factores externos, y al finalizar continuar con los internos. El entorno crea el escenario en el que se desarrolla la competencia. Dado que ninguna empresa opera en el vacío, es el contexto que la rodea el que ayuda a determinar en qué medida es relevante cualquier atributo interno, y en particular su relativa positividad o negatividad.

Tercer paso, generar cursos de acción combinando los cuadrantes, considerando la relación de cada factor externo con cada factor interno. Completar la siguiente frase podría marcar el camino hacia la consecución de corredores estratégicos: Dada la condición de [factor externo] y nuestra capacidad para [factor interno] nos lleva a [acción].

Una vez construidas las frases, es recomendable asociarlas en función de su ejecución: las ofensivas —combinación de oportunidades y fortalezas—, las defensivas —conjunción de amenazas y fortalezas—, las de supervivencia —composición de amenazas y debilidades—, y las de rediseño —combinación de amenazas y fortalezas—.

Y este debería ser el objetivo de la utilización de esta herramienta analítica: emplearla para identificar una amplia gama de posibles acciones a realizar focalizadas en una dirección.